高群耀回归Autodesk：“职位体验”反衬跨国公司中国“心”
在高群耀看来，总部对组织机构的重视，体现出公司如何看待这个市场的战略地位。
相对于在微软的处境，如今的高群耀显然是如鱼得水。在高群耀的职业生涯中，有两个公司始终贯穿其中：微软和Autodesk——前者是世界首富比尔·盖茨“控制”下的世界第一大软件公司，后者是有“设计软件业微软之称”的全球第一大专业设计软件商。
“现在我可以直接与Autodesk的CEO卡萝·巴茨联系，而且Autodesk的全球副总裁总共也就20个左右，而不像有的公司那么多。”现在已经是Autodesk全球副总裁兼大中华区总裁的高群耀强调了他在老东家组织架构中的位置。
Autodesk新架构中的位置给了高群耀不同的体验，尤其对比于此前的1995年～1999年在Autodesk和1999年～2002年3月在微软的时候。事实上，也正是因为微软与Autodesk在组织结构上的差别与提供的空间，使高群耀做出到目前为止最重要的几次职业选择。
体验微软：加盟
“我当初离开微软绝不是因为我的业绩不好，微软在我任中国区总裁期间销售额超过3.5倍的增长。”2003年11月，记者数次与高群耀交流，探究职业经理人在公司架构中的心路历程，此时高任Autodesk全球副总裁和大中华区总裁刚好半年时间。
“无论从燃发个亾激凊，还是从引领职业生涯的角度考虑，我都更向往来自微软公司之外但仍处于正在蓬勃发展的中国IT产业之中的事业机遇。”高对记者的讲述从回忆2002年3月15日深夜写“有史以来最为沉重的一封辞职信”开始——好似他著的《我对微软说实话——体验微软》中的小引。高清楚记得在凌晨两点把辞呈发给了盖茨、鲍尔默和亚太区总裁罗麦克。
写辞呈给盖茨的高群耀有着太多的回忆。1975年高中毕业后免于上山下乡遭遇的高群耀，随后成为“文革”后第一批考上大了大学的少数人之一。哈工大毕业后留学美国，于1992年成为美国宇航协会（AIAA）会员和美华航太工协会（ACAEEA）理事，并出任美国NSC／PDA公司亚洲市场部总监——这是他正式职业生涯的开始。而后的19951月1日年加盟Autodesk远东区，白手起家发展Autodesk在中国的业务，直至任远东区总裁。
高投入地做事情，转眼4年多，到1999年夏天“Autodesk在中国的公司逐步完善起来，队伍和业务体系都很完整了，我觉得自己发挥大的作用已经很有限了”。当时中国区已经成为仅次于日本的大区，高认为某种意义上他该往前走。
彼时，微软危机四伏。高群耀则受到Autodesk“董事长特别奖”，这是该公司的最高荣誉，并有几十万美元的股票期权。同时成为总部副总裁和亚太区副总裁的候选人，并被决定送往加州伯克利大学参加EMBA培训。此时的高可谓春风得意。
在美国六个星期的长假中，高群耀偶尔看到报纸上一条关于“微软中国总经理吴士宏女士辞职”的消息，这是继杨绍刚、田本和、杜家滨之后，微软于1992年在中国设立办事处后又一次人事变动。
“这会不会是我下一步的工作？”高问自己。但这个念头也就是像闪电般一闪而过。凑巧的是，在他赴美读书前两天，却接到了猎头公司电话，问高是否有兴趣谈谈关于微软中国总经理的“差使”。
高回忆说，当时没有受宠若惊的感觉，而后就是见了微软大中国区总裁罗麦克，主要谈的是业务合作，说到底高群耀当时对这件事本身并没有很大诚意。
尽管身在美国，但高还是接收到了微软发出的电波，高通过网络读了吴士宏《逆风飞扬》一书的摘要。高读出的关于微软的信息是：“微软太难了，几乎不可能的感觉。”高形象地比喻说，微软在全世界都是一套统一的管理模式，你要做改动就像一个侏儒拖着大象往雪山上走。
“微软做错了什么？”高说让他受到影响的是对“不可能”的好奇心，想尝试。于是他主动和猎头公司联系，逃课去西雅图与微软总部接触，“包括负责全球销售和市场的副总裁JeffRaiks和当时的亚太区副总裁，欧洲总裁等20多个高级管理人员”。
高群耀通过谈话确定的事实是：“微软对中国是极其关注的，但不清楚如何走。”从西雅图回伯克利的飞机上，高决意一试。而他从罗麦克手中接过聘书的那天，正是美国法院做出拆分微软判决的当天。
夹缝求生
“别人认为我是疯了。”现在的高笑着回味着当时的一切。虽然有心理准备，但微软当时处境却是：高层团队逃亡、亚都盗版事件、销售部中近四分之一的岗位无人、整个公司业务半瘫痪，面临的却是市场上的互联网神话和疯狂。似乎微软所有的一切不利消息都是留给高群耀。
“了解情况、制定方向、调整资源、重点突破。”高群耀在自己笔记本上写下这样的几句话，“这对我在微软的工作非常有帮助，可以较短时间内做好调整，提高业绩。”
“高群耀是一个比较重视管理细节的管理者。”微软中国一位高层人士评价高的管理风格说。而高的这种风格确实也在短时间内取得了效果——人员得到补充，并获得最佳雇主称号，妥善处理了亚都事件和税务事件，销售业绩大幅度提高。
随着业务的开展，高感到微软的管理架构的束缚。高在Autodesk时，远东区全面负责中国大陆、香港和台湾的业务。从销售到市场合作伙伴代理商、培训到战略合作，远东区总裁兼任中国区总裁，负责三个地区的损益表和公司业务。
在微软，中国内地、香港和台湾一直都是独立的子公司。微软大中国区从体制上看，是为减少亚太区的负担而设，但并不真正参与某一个地区的具体运作，也不负责一个地区的损益表，“更像一个监督和传达的机构”。从组织结构管理流程上看，微软中国首先报告给北京的大中国区，接着是位于日本的亚太区，然后是美国销售部（而销售部的副总裁对微软中国有几个分支机构都不知道），再后来是总裁和CEO，最后是盖茨。
“这个体系中的每一层，每个人对中国有着不同的理解，对中国的了解热情能跑多远？这样的体制环境下，这个在战略市场的价值得到真正关注了吗？”高群耀质疑这种构架，“这怎么体现中国如此重要的战略地位呢？”高群耀认为，微软的这种结构，不但阻碍了公司业务的正常发展，也使得微软一直以来处于危机公关的状态中。高认为微软的高层流失、税务事件和后来的北京政府采购落单事件，都是公司管理架构导致。
而这些问题高曾经和罗麦克、鲍尔默等沟通过，但随着黄存义就任微软大中国区总裁而一如既往，高无可奈何。
“当我不愿意花更多时间去教育说服每一层级上的成为中国专家的时候，我只有选择离开。”高群耀说，是微软的地区管理机制促使他离开微软。高认为，他所说的地区管理机制和中间环节，不是简单的下属和上级的关系，而是因为中国区和大中国区架构重合中导致的管理问题。
新体验：老东家Autodesk
3月29日离开微软的高群耀享受了一段安静的生活，随后，2002年6月11日，高群耀被猎头公司介绍到创业投资机构华登国际集团，被任为集团合伙人兼中国区总裁。
“我离开华登是巴茨促使我下的决心。”高群耀说。基于与巴茨的不间断联系和对Autodesk管理层的信任，在巴茨的劝说下，高群耀于2003年6月1日离开华登国际，并同日到Autodesk报到，出任全球副总裁兼大中国区总裁。
而Autodesk再次吸引高群耀的抓手就是“总部对于中国市场战略高度重视并有相应的组织结构保证实施”。高群耀6月1日再次加入Autodesk当天，由董事会主席、总裁巴茨、公司常务副总裁、副总裁CarlBass、亚太区总裁和高群耀组成的大中国区战略委员会成立，并同时确定了董事会的中国战略。
“制度是一种保证！”高群耀说，虽然任何公司都有这样那样的问题，但Autodesk的体制为在中国做事情提供了一定的空间，尤其在软件行业。
“在中国这个市场特区，在一定程度上提供了环境，我们可以花相当的精力去创新，而不是花时间去说服某些人。”高群耀可谓有感而发。巴茨让高群耀担任负责整个中国战略的大中华区委员会负责人。
“Autodesk的做法也许是一种赌博，但是赌得很棒。”高群耀说，Autodesk肯做这样的一个市场特区，有相当的灵活程度，使一定程度上的创新成为可能，尤其跟微软相比。
“微软在中国组织机构设立和人为因素的影响，使得微软在中国的战略计划得不到有效实施，从而导致了业绩增长的有限性。”高群耀说，公司业绩增长的有限性直接影响到管理层的业绩，由此导致了微软中国区管理的非连续性。
“这些事情对微软的企业形象影响非常不好。”在陈永正进入微软后，一位离开微软的经理说。他和高群耀一致的看法是，由于微软总部的触角难以真正触及到这个具有战略地位，却无法短期内达到市场规模的国家，这种双层重叠过多的机构设置的天生缺陷，加上人为因素，使得中国公司日常运作障碍重重。
“其实对于跨国公司的高层来说，类似微软这样的总裁轮换，取决于跨国公司在中国业务的发展阶段和需要。”一位前微软高层说。跨国公司的发展阶段决定了他在中国是需要一个管理者型总裁，还是需要“管理者＋领导者”型的总裁。他认为，微软最初需要的是领导者角色，当公司业务逐渐成熟，总部愿意介入制定本土战略的时候，一心做执行策略的管理者是合适的。他认为高群耀更多的是个管理者，而唐骏具有“管理者＋领导者”气质。
“所以，这是一个职业经理人定位与公司战略和风格如何协调的问题。”该人士指出，这其中不完全是公司的问题，也不完全是个人的问题。
但现在的高群耀更愿意忘掉过去而体验新的管理过程，决意不想在Autodesk重复在微软时的体验。高群耀到Autodesk不久，就大刀阔斧地实施改革，经过两个月的调查和安排，8月份第一周宣布了新的组织架构。为了保证执行到位，高群耀为每人送了中英文的霍尼韦尔前总裁博西迪的书：《执行——如何完成任务的学问》一书。看来，体验着管理快感的高群耀最清楚：没有公司业绩，所有的体验将是缥缈。
