“扶正”经理人行权三部曲
第一部，沿袭前任正职的做法
作为副职经理人“扶正”后，切忌否定前任经理的一切做法。尤其要注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如：有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉，或过于软弱，对某些操作流程、制度、文化等有看法，自己上来就要改变现状，这是大忌。因为，前任经理人之所以那么做，是有他的道理的，是长期选择适应的结果，只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就贸然改变，就等于改变了制度结构和文化结构，组织就失去了平衡，很有可能出事。因为一上任就打破这种大家已经习惯的制度及文化，必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法，继续前行。如果需要改变，在行进中悄无声息地改变。
也许我们会经常看到听到某些成功的“操作案例”，说是新官上任就如何如何，取得了大家的一致赞同，得到了大家拥护，获得了多好的效益。
如果是听来的，那一定是“演绎”出来的美丽传说；如果是从图书、影视作品中看到，或者是课堂上老师讲的，那是“提炼升华”出来的太平盛世，是艺术作品的需要。更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职，一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。这些造反和革命性的举措，对企业正常的运营来讲，是有极大伤害的。
所以作为“扶正”经理人在舞动权杖时，尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的，“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了：过去你不舞动权杖，你只是听命于权杖的，服从于权杖的。一旦自己舞动权杖，那就不能只考虑服从于权杖的人，应该多方位地全面考虑，尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位，就要谋其政”。
第二部，在渐变中完善和发展
作为“扶正”经理人，并不是说上任后就完全继承，一成不变。变是绝对的，不变是相对的，忌讳的是急风暴雨式地变。作为企业，重要的使命是赚钱，是维持企业的赢利，而不是搞运动。偏离了这一目标，就有可能把企业葬送。所以，作为企业不是不变，而是如何变。只要变，就会涉及到经理人权杖运用的问题。正确的做法是在大家不知不觉中完成了改变，而且是经理人正确地舞动权杖引导大家主动地潜移默化地变，向着有利于企业生存状态改变和发展的方向改变。所以作为“扶正”经理人在挥舞权杖时，应主导组织渐变，而不是突变。
第三部，在发展中形成风格
作为“扶正”经理人，在遵从组织规范、流程和企业组织大文化的前提下，应该有自己的特色。而这些特色应该是在自己日积月累的工作中形成的工作风格。没有特色，权杖也可以舞动，但舞动起来就没有个性。每个人都有个性，每个人都有自己独特的舞动权杖的技巧和方法，而这些就形成了一个企业的文化特色，或局部的文化特色。当然，企业大的文化背景和规范是要保持的，“扶正”经理人可以在制度框架范围内舞动组织赋予你的权杖，把自己的聪明才智发挥出来，应用到对企业发展的方向上，促进企业的健康和谐发展。
“扶正”经理人忌走两极端
“扶正”经理人布置完工作后，要放手让下属干，不要插手，但要及时跟踪反馈，防止走两个极端：
一是还像副职那样盯具体的事情，而忽略了整体。因为你盯住具体的事情过多，就可能会没有时间和精力顾及整体的事情。二是放手下属干以后，不及时追踪反馈。因为作为正职，你是这一团队责任的承担者，而其他人都不承担责任。上司追究起来不会因为你的下属出错误，而原谅你的过错。所以应该及时追踪和反馈，建立有效的跟踪反馈机制。
“扶正”经理人一大纪律
“扶正”经理人，要把握适当的言行，与组织成员保持适当的距离。
过去做副职时，自己的言行还不是那么重要，你可以随便议论一些事情，可以比较随意地与大家一起聊天。但“扶正”后就不同了，因为你的身份变了，角色变了，自己的随意聊天和议论就有可能被当成方向性的东西，因为你有着决策权。所以要适当注意自己的言行，不要像以前那样，要注意自己的角色和身份。如果不这样，还随便聊天，你无意的话语就有可能误导某些组织成员。如果和部分组织成员亲密无间，让一部分组织成员产生优越感，会让另一部分组织成员产生距离感，形成对组织不利的非正式群体。当然，这并不排斥你和组织成员保持亲近的工作作风和组织文化特色。
犯低级错误在所难免
“扶正”经理人一般情况下都要至少犯一次愚蠢的错误，无论是自己的不经意，还是自己的自作聪明。作为“扶正”经理人由于角色的转换导致心理的变化，而这个转换一般情况下都要付出成本。因为权杖是有重量的，舞动它就需要付出成本。这个成本，就是“扶正”经理人所犯的愚蠢的错误，即使睿智聪明过人的诸葛亮在刘备去世后还犯了一次错用马谡、痛失街亭的严重错误，更何况普罗大众呢？
所以，“扶正”经理人还要做好在谨慎小心中依然出错的心理准备，而不要一出错就乱了方寸，失去自信。
