据说，中关村最经常发生的故事是，企业的核心技术被跳槽的人一带走，公司就垮了。如果带走核心技术的人再另立门户，过不了多久，往往新公司又会因为别人带走核心技术而垮掉 　

    人才流动：蜥蜴间的战斗

    每月一次的“中关村IT沙龙”被称为“村”里老板们的“头脑风暴”。这个月，美国人大卫?格拉斯曼不远万里飞到北京卷了进来。

    他是思腾思特管理公司的创始人之一。而思腾思特公司，则以为企业量身定做人力资源激励机制而著称。它的客户有可口可乐、IBM、西门子等赫赫有名的跨国公司。

    “IT沙龙”在中关村已有5年历史。主办者―――中关村IT专业人士协会，每个月都会选定一个中关村近期的热点话题让“村”里人畅所欲言。利用这个平台，政府官员可以解释近期政策，企业的老板们可以学习别人的成功故事，研讨产品的市场动向。

    一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，曾设计了这样一个题目：让雇主和总裁们夜不成眠的事是什么？

    调查结果显示，排在最前面的3项依次是：如何吸引高素质的人才？如何留住主要雇员？如何开发现有员工的技能？

    同样，在中关村，老板们也已经感到了来自如何吸引和保留雇员的压力。据调查，2001年上半年，中关村IT企业平均调入的人员量是员工总数的11.2％，调出的也达到6.84％。

    有专家分析，跳槽的原因主要集中在3个方面：17.2％的人“选择有发展前途的公司”；16.17％为了“诱人的薪资和福利”；15.95％为“自己有升职和发展的机会”。

    人才的难得与难留成了中关村企业绕不开的话题。

    据说，中关村最经常发生的故事是，企业的核心技术被跳槽的人一带走，公司就垮了。如果带走核心技术的人再另立门户，过不了多久，往往新公司又会因为别人带走核心技术而垮掉。

    传说，南美的丛林中生长着一种蜥蜴，小蜥蜴在和大蜥蜴争夺地盘时，会把自己有毒的尾巴给大蜥蜴吃，等大蜥蜴中毒后就乘机咬死它并霸占它的地盘。可悲的是，等小蜥蜴壮大后，面对来挑战的新小蜥蜴，它居然会犯同样的错误，吃掉小蜥蜴留下的毒尾巴。

    “中关村企业目前人才流动的现状就像蜥蜴间的争斗。”北京广厦网络技术有限公司总裁刘志硕说。刘曾参与策划了2001年中关村人力资源普查，那是中关村第一次对人力资源进行全面盘点。

    人力资源管理水平参差不齐

    中关村科技园区管委会人力资源处处长王立平认为，现阶段中关村企业在人力资源管理方面有两种类型：

    一类是，像联想、四通这样的公司，规模大，有市场竞争力，有自主知识产权的产品，他们的人力资源管理开发也已经规范化、科学化、现代化，形成了一套相对规范完善的内部人员管理机制、激励机制、培训机制、薪酬分配机制。平均主义、论资排辈已经被能力胜任评价制度、绩效考核替代。

    另一类是，在中关村占相当数量的中小企业，人力资源管理水平参差不齐，特别是很多初创企业，人力资源管理比较粗放。有的企业是靠同学圈、朋友圈组建的，管理完全是家族式的，更多地诉诸情感，而不是规范、制度。这种低层次的人力资源管理在企业初创期还暂时能匹配，公司一大就要出问题。所以，中关村的很多企业壮大后，老板们都会感到来自人力资源管理方面的压力。

    其实，中关村的老板们也不断想办法稳住并吸引人才。书生公司总裁王东临说，在人才激励机制上，IT民营企业没有现成的经验，大家都在摸着石头过河。他坦言，其公司的人才激励机制，基本都是自己琢磨出来的。

    对此，王立平分析，企业初创期，最重要的任务是融资、开拓市场，人力资源配置很难提到重要位置。等企业发展到一定规模，占有了一定的市场份额，人力资源在公司发展战略中的地位就会凸现出来。很多国外的咨询公司，早就看好了中关村的这个市场。

    格拉斯曼万里迢迢来中国也是如此。思腾思特中国公司北京代表处的李宝昌证实，思腾思特在中国已经有了青岛啤酒、上海宝钢等一批大客户，除了设上海公司外，今年又设立了北京代表处。思腾思特公司从南到北正在不断扩张自己在中国的影响。

    激励应该全方位

    格拉斯曼告诉中关村，企业增长最稀缺的资源，不是财务资源，而是那些有丰富经验的管理者。

    他介绍，思腾思特公司创立的EVA奖金方案的核心，是将员工、管理者的报酬与一种特殊的营业利润挂钩。他们可以算出每个岗位员工应该为企业创造特殊利润，拿不同的奖金。这就好比给每个员工都贴上了数字的标签。

    这种奖金制度的最独特之处是：上不封顶、下不保底。格拉斯曼解释，这个计划中有个操作的关键，员工不能拿到当年的全部奖金，只能按比例提取，剩余的存在员工的奖金库。如果在未来年度，员工能保持或者是能真正实现EVA价值增长，再把那部分发放给各员工。如果来年完不成任务，则从奖金库里扣除。

    格拉斯曼认为，中关村企业如果能用这种模式，那么员工与企业的关系，大概就不会像现在这样，普遍是“一锤子买卖”：员工得了眼前的利就走人，或者说员工看不到自己的收益和公司的长远发展有什么必然联系。

    格拉斯曼在“IT沙龙”发言不到半小时，虽然让“村里”的老板们感到“这老外对中国的企业还真有点研究”，但大家并不认为“洋药方”就是救命稻草。

    书生公司老总王东临表示，还不完全了解思腾思特公司推荐的奖金方案。但他肯定，没有哪一种方案可以适用所有的企业。至少，自己公司规模不是很大，上上下下的员工他都很了解，对谁该怎么管理，怎么激励，他心里清楚，没必要搞得太复杂。

    北京广厦网络技术有限公司总裁刘志硕认为，“洋药方”只适合那些具有一定规模的企业，而根据他手里的数据，中关村年利润能超过2000万元的企业屈指可数，也就是适合洋药方的企业凤毛麟角。

    而联想却对思腾思特公司的EVA奖金制度很感兴趣，其人力资源部高级经理张瑾小姐说，他们已经和思腾思特公司接触过几次。

    说起激励机制，“村”里人都认为联想的激励机制最完备。早在1994年，中科院高层就允许联想集团拿出35％资产作为分红权试点，红利的多少完全取决于企业的效益。这使全体联想人空前关心企业的发展。分红权有了，但还没有量化到个人，职工的贡献率还是无法计算。联想人正式开始了股权改革的实践。据说，当时联想股权改革的指导思想是让企业的创始人、管理者、业务骨干能成为企业真正的主人。

    “村”里人有这样的疑问，处在中关村这种人员频繁流动的环境中，联想的高层为什么就一直很稳定，员工的流失率也比较低。张瑾说，联想的薪酬的确有吸引力，包括股权分配制度确实让员工感觉到自己的利益与公司的长远利益相连，但最吸引员工的绝对不是薪酬，而是联想能为员工提供做事的舞台。

    其实，联想对员工的激励机制是一个360度的，张瑾说他们引进的管理理念有几十项，但还没有停步，还在不断地引进适合的新机制。留住人才要用全方位的激励手段。就像早些时候，一些成熟的大企业开始尝试对核心员工和技术骨干分配期权、股权，以增强了员工的归属感，避免了核心员工频繁跳槽，被称之为“黄金手铐”。