很多企业家可能都有这样的体会： 企业做大了，反而没有了原来的乐趣。

　　任何企业，在规模壮大以后都会产生一些类似的改变： 企业的管理更依赖条规， 不认识的人会越来越多， 交流不能再像过去那样总能面对面。创业的激情和企业的活力很容易在这种转变中泯灭掉，这或许是中国企业家必须面对的挑战。

　　从一个人的小作坊发展到颇具规模的大公司，企业在很多方面都会发生巨大的变化。将初创时的忙乱与紧张和如今规范条理的管理对比一下，很多创始人都会有如下发现：

　　·决策程序变了。 过去更多是依靠个人灵感， 或几个人非正式的协商， 现在往往要有理性、 规范的分析和讨论， 然后才能做决策。

　　·公司文化变了。 过去大家像一家人， 现在却是公事公办； 过去随时可以开会， 现在要预约。

　　·管理结构复杂了。 过去总经理直接管所有的人， 现在只能管少数几个高层经理。

　　这个清单可以一直列下去。 不少一直带领自己亲手创办的企业向前走的企业家可能并没有想到要适应所有这些变化。有些人还是靠灵感来决策，还想什么都亲自去抓，结果自己感觉越来越累，事情还做不好。很多时候，他们也许会感到，自己已经成了企业发展的最大障碍。

　　企业家们应如何适应企业从小到大的转型呢？ 心态的调整和企业管理的规范化是关键的工作。

　　耐得平淡

　　企业家们在成功以后，最乐意谈的不是他们今天做的那些大事， 而是创业初期那些鸡毛蒜皮的小事。为什么呢？ 因为那些小事往往是最有意思的： 它们充满挑战性，给企业家们充分发挥创造力的空间，到处散发着人情味，总能给人以豁然开朗的感觉……

　　公司变大以后， 这些事情慢慢地少了，甚至没有了。此时企业家们必须要做好心态的调整，要耐得平淡。

　　一个企业初创时，创业者们每天都面临新的问题，每个人要兼顾几个方面的工作，大家一起制定公司游戏规则，又不断地打破和完善它。从内部来看，企业总是那么红红火火、忙忙碌碌，给人感觉很是“辉煌”。但一个小企业，难以受到社会的关注，外部看来就会显得平淡。 大企业就不一样了。老总们常常从研讨会走到领奖台，不断地享受来自企业外部的“辉煌”，受到社会各方的关注。但企业内部的格局却迥然不同。企业的价值链看上去很完善，但是要做好这些工作，需要的往往不是灵感和创意，而是兢兢业业、有条不紊，把众多被细分了的小事情做好、理顺。员工们不再有一人兼顾几个方面工作的机会，更多是要持续反复地做细分和规范好了的某一部分工作。这就是大企业内部的平淡。

　　作为创业者的企业家在公司一般都享有至高无上的地位和权力，可以想象的是，这种从“辉煌”到“平淡”的调整并不是一件简单的事情。只有创业者自己意识到这种调整的重要性，才能耐得平淡。

　　管理规范化

　　从企业内部培养人才

　　对于很多民营企业来说，从企业开创的第一天起，就面临人才短缺的问题。不仅缺乏外来人才，自己培养出来的人也会离开。企业早期如果迅速膨胀，就很容易出现人才断层：一方面企业的老总可以拿到大量的定单，另一方面企业的基层员工也在努力工作， 但中间管理层实力不足。这种人才的断层足以拖垮一个企业。

　　企业出现人才断层的表象是管理混乱。这时大多数创业者希望通过聘用职业经理人来解决问题。这只能说明他们对问题的根源不了解。目前，中国很多公司都在研究和学习ge。ge最大的成功是人才培养的成功。它有一套健全的人才培养系统，为ge源源不断地输送不同层次的人才。一种可以借鉴的方法是导师制。在这个系统中，优秀的职员被分派给公司的高层管理人员，由后者以导师的身份来指导他们，逐渐地将其培养成公司的接班人。对中国的企业家来说，这并不是什么新鲜的方法。 长期以来，他们都是用这种方式培养自己的孩子，现在要做的是考虑如何把这种方法用到更多的人身上。

　　用导师制来培养人才有几个方面的好处。首先，优秀的人才能够对公司保持长期的向心力。他们进入这个系统以后，可以看到自己事业的发展前景，对公司就会更为忠诚。其次，导师制是在实践中教授，不会太多地影响企业高层管理人员的工作。 最重要的，导师制是从企业内部培养人才， 公司在管理上具有很好的主动性。 导师制的具体形式对不同公司来说各有不同， 但都会包括一个新秀的选拔过程。被选中的新秀与他们的导师一起制订自己今后几年的个人事业计划：需要哪些培训，去哪些岗位锻炼等等。 在今后的不同时期， 这些新秀们也会经历一个评估和淘汰的过程。最终有一批人会成为公司的领导人。

　　ibm的退休总裁郭士纳是公司从外部招聘的。但在退休的时候，他最感到满意的就是现在ibm所有重要岗位的负责人都是内部培养的， 正是这批人和他一起创造了ibm转型的奇迹。 可以看出， 建立一套有效的人才培养机制是多么的重要。

　　掌握系统化管理的方法

　　在企业初创期，公司的管理方式都在企业家的头脑里。 企业大了以后，这些方法就必须经过整理补充， 并想办法把这些管理方式定型， 然后传授给公司的管理人员。只有在主要管理人员都能根据公司的管理方式自主地开发和管理业务的时候，公司的规模才可以不断扩大。这也是我们常说的老板出差半年公司照样运转的理想境界。今天，能够做到这一点的民营企业少之又少。这是为什么？

　　我们说瓶颈总是在上面。首先，企业家们往往是公司系统化管理的最大障碍。作为一个创业者，他们原先因为看到机会， 打破了许多条条框框，最后获得了成功。现在，要让他们去制定类似条条框框的流程和政策，首先不是一件有意思的事情，其次他们自己可能会在有意无意中打破这些条条框框。从目前中国民营企业的文化来看，公司里少有人能够挑战老总，这样一来， 结局必然是公司没有一套系统的管理方法。 有很多公司的高层管理人员以被誉为优秀的“消防队员”而自豪，但这似乎并不是好事， 至少在一定程度上体现了公司在管理规范化和系统化上的匮乏。这些“消防员”高管可能是少数几个在缺乏游戏规则的状况下仍然能让公司运转的人，但是这种现象如果长期得不到改善， 只可以造就一两个人的成功，却会阻碍公司的全面发展。

　　要做好系统化管理， 企业家们要在主观上意识到它的重要性，同时，还必须掌握系统管理的方法。现在有一种误解，认为企业老总的主要责任就是制订战略和参加必要的社会活动。霍尼韦尔公司前任ceo博西迪在其管理畅销书《执行》中讲了一个ge前ceo韦尔奇的故事。韦尔奇听说美标公司有一个新方法可以极大地提高库存周转率，他没有简单地把这事交给公司制造部门的主管，而是立刻给这家公司的ceo打电话，亲自登门拜访。先花了几个小时向美标的ceo请教，然后又用整个晚上的时间向两位直接管理库存的经理讨教。

　　韦尔奇的故事说明，公司在建立管理系统的过程中，企业家必须亲自学习有关的方法，并全程参与政策和流程等的制定，只有这样建立的系统才会有效。另外，更重要的是企业的管理者和员工必须认真地执行。

　　职业精神的匮乏是令当今中国企业家头疼的问题。职业经理人在民营企业中大量失败已是不争的事实。 正直的职业经理人是在具有职业精神的企业里培养出来的。他们可以有效发挥作用的前提是其工作环境里有一套他们所熟悉、 一般也是跨国公司所采用的游戏规则。民营企业缺乏的恰恰是这样一套游戏规则。

　　民营企业与跨国公司在企业运作的游戏规则上有一系列的差异。这些差异使得职业经理人往往无法有效地发挥其作用：

　　跨国公司： 有职就有权； 民营企业： 有职不一定有权。

　　跨国公司的招聘几乎总是根据位置来找人，招人之前就对岗位和候选人资格有明确的描述。这至少有两个好处：首先，公司容易找到有足够资历的人，也有利于公司员工对经理人的认可。其次，公司和经理人对其职责都有统一的认识，避免事后不必要的误解和矛盾。而民营企业有时会反过来做：先找人才， 然后看怎么去用他们。这就会导致至少两个问题：首先，公司以后为其安排的位置并不一定会人尽其才，容易出现公司和职业经理人的误解和矛盾。另外，公司的员工也不一定认可其在具体负责的工作方面的能力。这些可能让经理人有职不一定有权，在其位却难谋其政。

　　跨国公司： 公司是做事情的地方； 民营企业： 公司是生活的一部分。

　　不要小看这个差别。这是为什么跨国公司更容易接纳外来人， 而民营企业就比较排外的原因。 中国的民营企业对其员工生活的影响要远远超过跨国公司。 很多中国企业会帮助职工解决诸如修房子、 照顾病人等私人生活问题。 我们往往批评外国公司缺乏人情味， 但正因为没有人情味， 跨国公司才可以自如地吸纳外来的人才， 把事业迅速扩大。 反观民营企业， 由于外来的经理人不容易融入企业，就造成市场上有大量的人才，而迅速发展的企业却找不到合适的管理者的情况。

　　跨国公司：人与人的交流多限于工作层面；民营企业：人与人之间的交流往往会出现公私混淆的状况。

　　与民营企业相比，跨国公司的人员的背景更加复杂， 他们可能来自不同国家， 接受过不同的教育， 具有不同的信仰， 这些都限制了他们深层次的交往。 民营企业正相反，他们可以相似到是“亲戚”或者是“来自一个村”的程度。这种个人背景的大面积重叠形成了一个封闭的关系网。作为新人的职业经理人必须被这张网接纳， 否则， 就不能开展工作。 曾经有一位企业家两年前聘用了一个职业经理人做总经理。在此之前他遇到的最大问题是过去随他创业的老员工之间常有内斗， 现在不同了，这些老员工团结一致， 和这位外来的总经理斗。作为董事长的他必须居中调停。两年了，问题还没有解决。

　　建立职业精神的困难在于它涉及到企业文化， 而文化的改变总是缓慢的， 并且一定会牵扯到人员的大幅度调整。在这项工作上， 企业的创始人有不可推卸的责任， 因为只有他们才可以推动这个变革。

　　初创企业和大型企业玩的是两种截然不同的游戏， 从一种游戏转向另外一种游戏几乎等于否定自我。 企业的创始人要想成功地完成这个转变， 就必须要放弃一些曾经为自己创造辉煌的思想、经验、 技巧和方法。 而且， 放弃的时间最好选在企业的鼎盛时期。 在这个时期， 企业较强的赢利能力和良好的融资环境为转型中不可避免的失误预留了空间， 被更换的人员也比较容易被安置。 但这时候的问题是企业内部阻力会比较大， 当一切都很顺利时， 人们不会轻易改变做事的方法。这时企业的创始人就必须做一个选择：要么坚决地转型， 自己打败自己； 要么等别人来打败你，逼你转型。问题是后者留给企业腾挪的空间和时间有限，转型难度也就比较大。

　　有很多公司的高层管理人员以被誉为优秀的“消防队员”而自豪，但这似乎并不是好事， 至少在一定程度上体现了公司在管理规范化和系统化上的匮乏。