“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划分进了C类”，杰克•韦尔奇说。
将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
但是，“活力曲线”决不是万能的，它仍然有它的适用范围和局限性。
以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
“活力曲线”当然不仅仅只是一个简单的划分工具，其作用更体现在划分之后的严格区别对待：
首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%-70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的奖励。
除了奖励以外，三类员工在GE的地位也有非常大的差别：A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。
从“活力曲线”这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置——它被认为是保持GE活力的最重要根源。
“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划分进了C类”——韦尔奇在自传里就是这样表达他要把“活力曲线”进行到底的无比坚定的决心。
对话GE的A类员工
自第一次读到“活力曲线”相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑——企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。
然而我跟约翰•白的一次交谈，改变了我对“活力曲线”的看法。
约翰•白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。他无疑是GE里的A类员工——六西格玛的黑带（Black Belt），在八年的GE从业经历里，曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。
“失去A类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么，约翰•白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却出我意料。
下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。
我：约翰，能告诉我，你为什么要离开GE吗？
约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯GE的一些理念吧。
我：哪一些理念？
约翰：比如我不喜欢GE那种员工的ABC分类法。
我：你是指韦尔奇主张的“活力曲线”法则？
约翰：是的。
我：为什么？这一法则很合理啊。符合优胜劣汰的竞争法则，能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？
约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认为这是企业发展的重要动力。我是一个非常现实的人，我并不主张用“人性化”、“人道”这种词来模糊企业经营的目标。松下说过，“不盈利的企业是不道德的”。我很认同！所以只要一套制度对企业经营真正有利，我是不会站在什么人道的角度去批评的。
我：那你是觉得 “活力曲线”对企业的经营有着负面的影响？
约翰：应该这样说吧，任何管理制度要起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话——“过犹不及”。“活力曲线”是有点“过”了。
我：能具体说明吗？
约翰：“活力曲线”与超级市场的“末位淘汰制”可以说是源出一门，惟一的差别是，“活力曲线”的作用对象是人，而“末位淘汰制”的作用对象是货物。 “末位淘汰”一开始当然可以优化资源，但随着优化的不断进行，“末位淘汰”名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天，你发现，他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了，比如说，变成了100与98、99之间的差别了。那么在这种情况下，你是不是还要淘汰这些末位？
我：这时的淘汰的确有点牵强。
约翰：就是这样。革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义，对企业有害而无益。当实际的业务指标已经难以区分时，就会出现一些很政治化的指标，来制造这种差异。这样的区分有任何意义吗？我前面举的是超级市场的商品管理的例子，事实上超级市场要发生我描述的那种状况可能不太容易。因为超级市场的商品种类很多，动辄上万，甚至十万、百万。在这样的情况下，用一种常规的淘汰机制是合理的。但团队里的人就不同了，基数就这么几十，多的也不过上百，要达到实际业绩差异很小的局面，并不是一件难事。这时候，如果每年还是硬要淘汰10%，就非常的形式主义了。
问题出在哪里
在韦尔奇的设计里，“活力曲线”的功能之一就是要留住企业的A类人才。而A类人才与“活力曲线”产生理念冲突而离开，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的。
而在中国，由于我国特殊的文化背景和企业管理水平，HR们也为在应用“活力曲线”时出现种种的负面效应而头疼。
一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀者”说，每每到了年终，“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉帮结派打“感情分”、“印象分”，硬是把那些“眼中钉”、“肉中刺”的拔尖优秀人才打入“另类”；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像“文革”一样，无端揪出一个“右派”来充数，真让人寒心。
问题会出在哪些方面？我们在运用“活力曲线”时需要注意什么？
1、可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张
“活力曲线”最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。
由于员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿带新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子”。
2、避免走入形式化的误区
竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业人力资源的水平而定。“活力曲线”的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行，就是一种形式主义。当“活力曲线”变成为淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归属感可言。
另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期，因为这时寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期，因为此时再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。
3、淘汰员工是有成本的
淘汰员工并不是一个独立的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。淘汰员工所引致的成本至少包括以下五个方面：
需要特别指出的是，像GE这样的企业，其显赫的企业品牌本身就能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入—产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。
