中国企业领导人中的佼佼者具有众多的优秀素质，社会责任、创业精神、和谐双赢、自我修炼等方面的素质表现得尤为突出。但同时，面向未来，中国企业领导人受困于以下四大软肋：重于进攻疏于防守、高层团队管理不善、针对本土创新不足、凭直觉而非重思考。

    Hay大中华区总裁陈玮表示，如果不能很好地解决以下问题，中国企业将遭遇难以克服的发展瓶颈。

    软肋之一：重于进攻疏于防守

    中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张等外向性、进攻性的上面。

    尽管他们认为人才短缺是最大的挑战，却很少在人才培养和组织能力建设上下工夫。同时，中国企业领导人培养下属的能力，明显低于全球企业的领导人。

    陈玮分析，这种进攻和防守的失衡，因为缺少训练有素的“高参”而变得更加严重。

    国际领先的企业拥有高质量首席财务官、首席营销官、首席信息官和首席人才官等等，而中国企业过去20多年并未培养出大批世界水平的“高参”，这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守战略实施的方面，缺乏必要的内部支持。

    由此，中国企业的领导人不得不对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作，对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等等，难免不顾此失彼。长期来看，中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠账太多，最终将影响企业的可持续发展。

    软肋之二：高层团队管理不善

    通过研究发现，与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱。

    这些企业的高层团队最大的问题是合作与信任。Hay与哈佛大学共同的研究表明，高层团队成员之间高度的合作和信任对于公司的战略制定和执行至关重要。实践证明，越来越多的创新来自高层团队成员之间的高度配合和信任。

    陈玮认为，企业高层团队成员之间不能合作，企业中必然会形成不同的派别和势力范围，使得战略执行过程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。

    研究还发现，很多中国企业的高层团队成员对于自己在战略实施中的具体责任和角色并不十分清楚。因为他们每个人的责任边界缺乏清晰定义，导致互相扯皮或不能及时补位，从而影响战略实施的速度和效率。

    研究表明，上述高层团队的问题很大程度上是由中国企业领导人的领导风格所决定的。他们典型的领导风格是“家长式”的，主要表现形式是“恩威并重”。

    在创业早期或业务相对简单的时候，这种“家长式”的领导风格颇为奏效。当市场环境和业务越来越复杂的时候，很多中国企业的领导人发现仅靠自己的经验和智慧已经不能应对挑战了，他们需要有一个强大的高层团队协助他们，明确战略并实施战略。

    陈玮说，要塑造一个真正高度合作、责任明确、创新的高层团队，中国企业领导人需要加强“愿景型和民主型”的领导风格，通过大量的解释工作让高层团队的成员“心服口服”，并把更多高层团队的成员介入到重大决策中来，同时及时解决高层团队成员之间的“心结”。

    软肋之三：针对本土市场的创新不足

    研究发现，与印度和全球企业领导人相比，中国企业领导人并不具备大量创新的行为或领导组织创新的行为。

    相比之下，印度企业领导人表现出很多创新的行为。他们发现新的市场，建立新的分销系统，创建新的业务模式，调整产品与服务使之更加适合印度的消费者或客户等等。例如他们改装拖拉机使之更适合印度农民的需要；又例如他们将西方的技术改造一下，使印度的客户能够在不牺牲质量的情况下运用印度随处可见、更便宜的燃料。

    然而，研究并没有发现中国企业领导人表现出大量的创新或领导企业进行创新的行为，特别是根据本国市场的特点，通过产品服务、盈利模式等方面的创新寻找到蓝海的行为。

    软肋之四：凭直觉而非重思考

    很多中国企业领导人在处理信息进行决策的时候，更偏好从直觉出发，而非倚重深入而周密的战略性思考。“凭直觉、拍脑袋”而缺乏系统广泛的信息收集和深入周密的战略性思考也让很多中国企业领导人付出了沉重的代价，他们在投资、扩张和企业运作等方面的决策错误影响了企业的健康发展。

    陈玮认为，直觉是重要的，特别是在机会俯拾皆是的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但是，当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候，已经跨越了创业阶段的中国企业领导人需要运用更加系统、正规的方式收集信息，并且运用更加深入而周密的战略性思考来进行判断和决策。

    陈玮说，与西方或印度的卓越企业领导人相比，中国企业领导人似乎在广泛收集信息方面显得有所欠缺。“特别需要指出的是，西方或印度的卓越企业领导人在了解和理解消费者的社会趋势、技术和行业走向等方面似乎更加积极和在