即将离任的首席执行官们时常会为了一己之利而破坏接班人计划，为使自己退任后更加风光无限而进行交易。咨询公司Talent Management Team的老板布赖恩·施瓦茨说出了自己亲历的一个例子。曾和施瓦茨共事的一个首席执行官，将公司传位给一个施瓦茨很不信任的人，“我当时是首席人力资源顾问，建议他收回成命。”施瓦茨说道。但是，这位首席执行官渴望获得早已为自己安排好的横财，拒绝了这个建议。施瓦茨接着说，他的接班人，戕害公司达三年之久，直到“因为做假账而被解雇”。
　　在最坏的情况下，公司缺乏一个有能力的总指挥，可能会导致公司的混乱。更常发生的是，一个在绝境中选出的领导者并不一定是合适的人选。如果员工认为公司的方向是不一致的且人事晋升是武断的，那么就会士气低落，人员变动频繁，向竞争者倒戈的人陡增，维持运营的成本激增。由于新老板可能在几年内就会跳槽，公司的目标和策略变得越发不稳定，竞争力也会随之下降。

　　施瓦茨注意到，物色一个至少一年之后才派得上用场的领导者，就像“打移 动靶子”。虽然首席执行官总是有冲动去“克隆”自己，但公司“在不同时候需要不同的领导人。在某些时候，你可能需要一个发挥强化器和稳定器作用的领导人，而在另外的情况下，你可能需要一个具有远见的领导人”。但市场环境瞬息万变，通常很难预见到具体的需求。

　　现在，越来越多的公司到外面物色领导人，这常常是因为董事会希望公司转向新的方向，盼望“空降”的神奇管理者能够再次创造扭转公司不利局面的奇迹，或者只是认为素未谋面的“空降兵”比自己培养的人更有吸引力。

　　在全国撒网寻找领导人才，虽然其成本是昂贵的，但有时候必须这样做。罗杰·康韦是创造性领导力中心的《巅峰领导力》课程负责人，他认为即使你的花费付诸东流，也不要伤心。如果在全国范围没有找到所需的人才，“那么你手头上的最佳候选人可以说就是市场上的最佳人选了”。

　　专家们一致宣称，有效的接班人计划建立在几个方面的基础上，这些方面包括：良好的、彻底的人员评估?许多人喜欢360度的方式?、通过教育而提高的领导力、分派不同工作?通过不同工作来测试管理者的绩效?和精心设计的导师和教练计划。这一流程也应该是公平的、透明的，并且公开公布到公司的各个层级。

　　然而，似乎很少有公司能够以一种全面、有远见的方式，将所有这些方面加以整合，这种整合需要来自公司高层的支持。由于推荐接班人可能会加速自己离任的想法作祟，一些管理者从培养接班人的工作中退出。更惊人的是，即便管理层心里已经有了填补高层职位空缺的人选，这些人选也常常蒙在鼓里，根本就不知道自己已经被贴上具有高层领导潜能的标签。

　　家族公司一系列的接班人问题有其特别复杂之处。它的老板必须确信被指派接管公司的人已经做好了准备，还需要保障自己的经济安全。

　　律师和顾问们认为，一个好的接班人计划不仅仅是指派一个皇子去登基。它也需要为所有的重要职位编制一本所有候选者的花名册，这与军队的做法并无不同。充分培养高级职位的接班人选，对每个人都有好处，公司能够确保在需要的时候从内部获得现成的人才，员工们也同样高兴，因为他们在成长，在扩展技能，在充实自己的履历。

　　Goodkind Labaton Rudoff ＆ Sucharow是一家专门向家族企业提供服务的律师事务所，它的税收和不动产规划合伙人杰夫·加兰特说，如果企业高层亲自制定并推行计划，那么推出一个公平的、透明的计划并不难。

　　柯达公司正在通过一些有意思的举措，使领导人培养的流程公开化，并且减轻女员工和有色人种员工的顾虑，这些人常常感到被剥夺了晋升的机会。该公司的领导力评估和发展中心开始实施一个公开的、包括四个层次的项目，任何想被公司考虑为管理者的人，都可以参加这个项目的培养。该项目吸引了 1000多位潜在的领导者。在结束了入门课程之后，大约25%的参加者在面对“你是否真的希望成为一个领导者”的问题时，自己决定退出，另外25%在第二阶段放弃，这个阶段是指导如何履行预算、人员配备和生产等管理职责。

　　由此可见，即使所有的员工都希望在一个公平的地方工作，也并不是每个人都希望占据要职。更重要的是，在商业环境不确定的情况下，位居公司高层不仅备感孤独，而且朝不保夕。