与其说领导者是一个职位，倒不如说它是一种角色，一种带有多面性的综合角色。也就是说，在不同的场合、不同的环境、不同的任务中，领导者将分别扮演不同的角色。以下是领导者需要经常扮演的角色。
目标和计划制定者
无论是哪一层次的领导者或管理者，制定目标和计划都是他们经常性的工作内容。大到公司的战略规划，小到一次小型促销活动，都需要领导者进行周密的策划和慎重的思考，制定合理的目标和具体的行动计划。
所谓目标，即一个组织目的或宗旨的具体化，或组织成员通过努力所希望达到的一种未来状态，也是组织各项活动所指向的终点。领导者通过制定切合实际的组织目标，进而影响组织及其成员的活动。
目标为组织成员的工作指明具体的方向。领导者的重要任务之一就是为了达到同一目标而不断协调集体的行动，而这一任务的目的就在于完成既定的目标。可以这样说，离开了目标，领导者什么都不是。为了使方向更为明确，就要使目标尽量简化，因此，尽可能地简化目标应当作为领导者制定目标的一项基本原则。
目标是一种激励组织成员的力量源泉。领导者可以通过设定适当的目标，诱发组织成员的动机和行为，达到调动积极性的目的。请记住：卓越的业绩总是和卓越的目标联系在一起的。
适当的目标能产生强大的凝聚作用。特别是当组织目标充分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度的一致时，它就能极大了增强组织的凝聚力，激发组织成员的工作热情、主人翁精神和创造力。反过来，如果组织目标与个人目标之间产生冲突，则会大大削弱组织的凝聚力。正因为如此，领导者在制定目标时应充分考虑个体的特征和需求，应使组织目标与组织成员个人的目标取得最大程度的一致。
计划工作的任务就是根据组织的目标及其自身的资源能力，确定实现目标的方法和途径。
凡事都应该有计划，执行公司战略任务更需要周全的计划，各级领导者或管理者应该根据公司的战略、目标和本部门的职责将各项目标和任务进行分解，列出计划表，并分配到基层团队和每一位员工。领导者应将各项任务按照轻、重、缓、急加以区分，并把主要精力和注意力集中在主要的任务和关键性的问题上，不能因无关紧要的事情影响了重要的工作。
计划必然和时间紧密联系在一起，而时间是一种有限的资源，如何最有效地利用时间，将更多的时间放在最能够创造公司及组织绩效的关键性目标和任务上，这是任何一名领导者都应该认真考虑的问题。
要将计划落实于行动，领导者应具备统揽全局的能力，必须能有效地组织各种必要的资源，包括人力、物力和财力等，并对它们进行有效的组合以发挥整合资源的优势。
决策者
所谓决策，就是领导者为了达到一定的目标，在掌握一定量的信息和对有关情况进行深刻分析的基础是，拟定、评估各种备选方案，并从中选择合理方案的过程。决策是企业经营中最重要的管理活动，对于领导者而言，决策则是最重要、最困难、也是最富挑战性的一项工作，它往往与风险和责任联系在一起，因此它更需要领导者的勇气、魄力及责任感。
领导者只有搞清了需要决策问题的性质，才能更有效地进行决策。一般而言，所有的管理问题都可以被分为“经常性问题”和“例外性问题”两大类，管理大师彼德·德鲁克（PeterDrucker）则在此基础上按不同性质将问题细分为四大类。
第一类即真正经常性的问题，领导者在日常的经营管理活动中所遇到的绝大部分问题都属于这一类。如营销上的广告决策、生产中的库存决策、人事上的任命决策等等，这些决策毫无例外地都在反复出现，并有章可循或有较为成熟的方法予以解决。
第二类问题是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是经常性问题；或者对一个公司来说是偶然性的，甚至于整个生命周期只会出现一次，但从整个行业或社会的角度来看却是一项经常性的问题。例如，公司领导者所面临的外来者收购的建议，这也许是该公司有史以来第一次遇到这样的问题，而且一旦该公司被收购就永远再不会遇到同类的问题。对于该公司领导者而言，这无疑是一类特殊的问题，但从整个企业界来看，它却带有“经常”的性质，而且也存在较为成熟的原则和经验可供参考。
第三类问题即所谓首次出现的“经常事件”。例如2003年初以中国为中心、影响全球的SARS（非典型性肺炎）事件，当它首次出现时几乎令所有人惊慌失措，一时找不到有效的解决办法，但当它2004年再次在北京、安徽出现时，管理当局应对起来就轻松多了。尽管我们并不愿再看到SARS肆虐横行，但从目前的医疗技术及人们对待动物和环境的态度来看，它有极大可能成为日后反复发生的“经常事件”。
第四类问题才是真正意义上的偶然发生的“例外事件”，这种事件发生的概率相当低，也许只有几千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。例如1945年美国对日本广岛和长崎投下原子弹而迫使日本最终投降（尽管现在各国仍在大力发展核武器，但由于核武器本身的威力及对整个地球的破坏作用，核战争的可能性并不大）。正因为这种问题实在是太少了，因此问题发生时，领导者一定要搞清楚：这究竟是一次真正的“例外事件”，还是另一种“经常性事件”的首次出现？
领导者的决策任务主要包括：对于前两类问题，通过制订一整套正确的原则、规则、政策、制度、流程而寻求一种“经常性的解决方法”；对于第三类问题，当它发生时争取寻找一种可供以后类似问题发生时予以借鉴的原则和方法；只有对于第四类问题才需要个别对待，采用“非常”策略和手段予以处理。
因此，真正有效的领导者所做出的决策一般不会太多。正如彼德·德鲁克所说：“一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的决策者”。
执行者
虽然中基层管理者和员工的主要工作在于执行高层领导者制定的战略和计划，但执行从来就不是基层员工的专利，它应是包括公司领导者在内的所有员工的职责，而且更应是中高层领导者或管理者的职责。任何一个公司或团队的领导者绝不仅是单纯的策略制定者，他们同时还应是团队执行力的重要组成部分。领导者必须直接参与到战略与计划的执行中来，除非在所有关键的领导和管理岗位上都配备了合格的、有能力的、意志坚定的人才，否则要取得执行的成功是难以想象的。研究表明，领导者对执行不够重视、参与程度不高是执行失败最重要的原因之一。
指望中基层人员在没有外力作用的情况下积极主动的完成任务和目标是不现实的，特别是当执行涉及可能影响到他们利益的变革时就更不可能，中高层领导者和管理者的积极参与和个人影响对于执行的过程和结果都是十分关键的。
在2002年的惠普和康柏（Compaq）的世纪大合并中，为了解除惠普及原康柏公司员工、客户及供应商心中的疑虑，当时的惠普CEO卡莉·费奥瑞纳亲自到中央电视台《对话》节目现场，向国内员工、客户、供应商及广大公众解释为什么要合并，而中国惠普总裁孙振耀为此更是花了近两个月的时间在全国各主要城市的进行“路演”。
当然，高层领导者的积极参与及发挥个人影响力绝不仅停留在发号施令、施加压力及在遇到困难时大发雷霆上，他们需要采取与执行团队步调一致的行动，并直接参与问题的分析和解决。
领导者是策略与计划执行最重要的主体，因此，卓越的领导者必须具备高超的执行力和技巧。所谓执行力，就是将战略、决策和计划落实的能力，它是领导者最基本也是最为重要的能力之一。为此，领导者应充分重视自身及下属执行力的培养，并致力于在公司范围内营造高效的执行文化。
教练
好的领导者还应该是一名好的教练。让员工明确地知道哪些行为是公司积极倡导和鼓励的，帮助员工把握正确的方向，掌握必备的能力和技巧，这都是领导者的重要职责。
卓越的领导者都十分重视学习的价值，不仅时时加强自我学习，而且善于在公司内营造积极向上的学习氛围和环境，发展学习型团队，促进合作学习。
所谓学习，不应只是获得新的信息、产生新的思路、接受新的观念或方法，真正的学习应该导致行为的改变。
在实际工作中，优秀的领导者总是身体力行，为员工做出良好的表率；同时，他们还毫无保留地向下属和员工传授思想、方法和技巧。领导者有培养下级的责任，许多公司都将这点作为考核领导者工作业绩的一项重要内容。如果培养不出好的下级，就不能被认为是称职的领导者，也不能获得进一步的晋升。作为一个团队的领导者，你千万不要忘记，你的下属70%的教育应来自于你的努力。
任何一级的领导都应当为其下级主管人员和员工制订出详细的培训计划，并保证这一计划在各组织层次、各部门中获得贯彻执行；应当鼓励部属和员工积极参加培训，并为他们参加培训创造各种有利条件，提供物质上、经济上和时间上的保证；应当为他们从公司内外选取一些有经验的专家来担任培训讲师，必要的时候领导者应当亲自担任培训师。作为中国惠普的总裁，孙振耀每年都要亲自为惠普商学院的学员授课。许多公司的员工都告诉我，他们在工作中最大的“幸福”莫过于有一位德才兼备、谆谆教诲的好上司。
激励者
激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士（WilliamJames）曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。
激励本来是心理学的概念，从本质上来看，它是表示某种动机所产生的原因。将激励引入到管理学中，它是指一种起加强、激发和推动作用的精神力量和状态，牵引着行为指向一定的目标。
好的领导者深知，尽管正激励和负激励都有一定的激励作用，但消极的激励因素，如恐惧、惩罚、训斥等，或许也能改进一些基本的行为，却决不可能激励组织成员长期保持积极进取的精神状态。
领导者应该针对组织及员工的特点、根据组织原则和公司文化寻求最有效的激励方法，引导员工朝着共同的组织目标而努力。
好的领导者深知奖励的巨大激励作用，他们从不认为给予优秀员工予以奖励是过分的；而且深知好的激励应该是物质激励与精神激励的有机结合，他们从不讳言金钱激励，对于为公司做出重要贡献、创造了巨大价值的员工也从不吝惜金钱。
杰克·韦尔奇对此曾有精辟的论述，他说：“对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对于员工而言，不应是可望不可及的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们得到他们应得的”；“我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的，我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下”。
啦啦队长
好的领导者都是优秀的啦啦队长，他们不仅为自己的团队搭建足够大的平台，而且亲自在台下担任啦啦队长。他们清楚地知道应该在何时鼓掌，何时摇旗呐喊，何时掀起人浪，何时燃放鞭炮，何时抛掷矿泉水瓶。
欧特克（Autodesk）是全球著名的数字化设计软件开发商，在全球160个国家和地区都有业务开展。为了突出中国市场业务在其全球布局中的战略地位，为了让全公司的中高层领导者和管理者都能意识到这一点，并为中国市场业务的开展提供便利，欧特克董事会主席兼CEO卡罗·巴茨（CarolBartz）女士不仅为中国管理团队搭建了一个足够大的场子，而且亲自充当他们的啦啦队长。
卡罗·巴茨宣布成立了“中国特别事务委员会”，专门负责处理中国公司的大小事情。该委员会由卡罗·巴茨担任主席，成员还包括公司COO、负责营销的全球副总裁、亚太区副总裁及中国区总经理，每季度开一次会议，讨论中国业务的开展情况。
在欧特克公司美国总部，每个人都会随身挂着一个牌子，上面写着公司的四个目标，其中包括“要在中国取得成功”。欧特克公司还设立了一个“中国日”，在这一天里，总部大楼里面全部是中国的装饰，大厅中还出人意料地屹立着一个两层楼高的中国佛，所有人都吃中国餐。然后，从CEO开始一直往下的80人都将聆听中国公司总经理讲述发生在中国的事情。
卡罗·巴茨啦啦队长这个职务做得相当出色，现在公司上下都十分清楚地知道中国市场业务的重要性，都积极为中国公司的业务开展提供各种帮助和支持。在大中华区总裁高群耀博士的直接领导下，截止至2005年第三季度，欧特克中国市场业务已连续8个季度以远高于该公司全球增长率的速度强劲增长，并接连打破公司的历史辉煌纪录。
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