笔者最近听闻到以下的事件，某机构主管非常积极，企图心强，很希望能够有所作为，期望集合机构内各部门的力量以发挥整体的综效；而机构内的各部门也有着共识，了解合作的优点，但是期望延续以往合作的模式，希望在核心工作的部分大家可以合作，至于特殊专业的部分则单独由提议的相关部门（甲部门）负责，而非采取分赃式的作法，要每个部门各分一部份负责。采分赃式的作法将可预见的是：未能认真考虑顾客的需求，而针对他们规划特殊产品的定位以发挥营销的效果。甲部门员工非常积极，内部曾对本身未来的发展做出规划并提出一项新议案（新产品）。在一次的非正式沟通中，其它部门觉得对该议案可以共同参与，甲部门也很高兴看到所提出的议案有他人乐于参与，但是由于各个部门的性质不同，甲部门在该新议案的执行中占有将近一半的负担，因此甲部门的员工希望单独规划负责、主导该项新产品。然而，在某次会议中，该议案成了机构主管的提议。

　　在该次会议中，甲部门主管陈述其内部员工希望在核心工作上与大家合作，但是对于专业部分则希望保留由甲部门单独负责规划。会议中，其它部门与会者有人认为甲部门不可以单独先跑，希望跟大家一起行动！事实上，各部门都与甲部门拥有相同的资源，但因为部门性质不同、主管步调不同，所以期望甲部门等待其它部门规划好再进行！也有人认为这将会破坏团结，希望彼此不要有竞争…。经过一个多小时的讨论，该机构主管对于甲部门的坚持，即显示出不耐烦，会中并利用各种方式威胁甲部门，如时间上的限制、过去曾有的共识、曾经给甲部门何种好处…等。可以想象的是，会议的气氛当然是不好的。在会议讨论的过程中，该机构主管及部分与会者也表示如果甲部门不希望参与该议案，其可以单独规划其它产品。会议结束时，甲部门仍强调该部门希望自己负责，如果各部门觉得该提案很好，其它部门愿意共同承担，也乐于看到该议案由其它部门执行，但是希望配合部门的长期规划保留发展另一项特殊产品的权利。

　　数日后，主办单位将会议纪录分发给各部门，但是却陈述甲部门表示要参与该议案。甲部门主管曾利用非正式方式与其它与会者表达其看法，也获得他人的认可，但是在公开场合这些与会者因为害怕得罪上级主管而不愿表示其它意见，而甲部门主管只好在会议记录上表示并未同意参与，希望修正纪录。可预见的是，这件事使得甲部门主管得罪其上级单位主管，并记恨在心，尽管甲部门主管在过去是经常主动积极地协助该单位主管承担其它的任务，但是在往后的会议及行政中处处修理甲部门。

　　当然，对于这事件不同人也许有不同的想法，但是在笔者了解当事者的组织状况与想法后，笔者以为：甲部门主管觉得很委屈，因为机构中各部门各自拥有单独的资源，各部门也有其特殊的长期规划，整个机构虽然希望有合作，但是却未能提出该机构各部门可以合作发展的具体构想或愿景；再者，机构内各部门本来就存在着各类竞争（如部门绩效排名、主管领导风格、升迁、薪水、部门员工满意度不同…等），齐头式的作法图增加内部的紧张，该机构主管未能沿袭既有的合作模式并扩大合作的基础，鼓励各部门在共同核心任务上合作，也鼓励各部门在其特殊专业上发挥特长；此外，新议案成了机构主管的功劳，该主管在议案未讨论前即主动向各方陈述其将推展该新产品，而未将该议案的贡献或创意归给甲部门，反而因为在单一事件的歧见，而将日常合作伙伴视为找麻烦的对象，结果将导致甲部门员工向心力的丧失，相信甲部门不会如往常一样积极的参与各项机构中的活动，而其它部门员工对于该机构主管的作为，心中自然也有不同的评估！

　　这类的事件在企业组织中非常普遍地。笔者在此仅从主管的激励领导角色行为来分析，这其中显示出主管抢功的大忌，不能尊重员工的创意；对于员工的合作与积极贡献因为一次事件而完全抹杀，并长久记恨在心；主管不时表示给予员工的好处，却忘了员工在工作上积极投入与良好绩效的回报。有人说：这是中国人的特性，认为中国人很难合作、喜欢玩弄政治行为。你以为呢？我相信这不是中国人的基因！只是在社会上或政治舞台上，我们很少看到很好的行为示范，而这正是我们要踏上国际舞台需要积极加强的部分。如何在当前「竞合」的环境中，找到大家可以合作的部分，也肯定、容许彼此间存在良性的竞争，这需要激发大家的创意。

　　人际间的信赖关系是非常脆弱的，主管与部属间的关系尤然。平常我们苦心经营的人际信赖与合作关系，在某些利害冲突的场所里，大多数人马上回复过去的旧习，采取对抗的方式，将「事件」冲突转变成「人」的冲突，而使得事件政治化、复杂化，很难妥善处理。

　　21世纪为「人才的争夺战」─优秀人才为最重要的企业资源，如何激发员工创意、释放员工潜能已是目前大多数企业面对的最大挑战。如果把表现最好和最差的四分之一的主管拿来做一比较，发现这两群人最主要的一项差异是「情感」(affection)能力。情感能力包含了表达出来的情感以及个人内心企求的情感。表现杰出的主管常能对人表现出温暖和钟爱(fondness)，这能增进他们与属员或同僚间的良好关系，并获得他们的信赖；而这些主管也显现出对自己较有自信心，与他人相处时他们也感觉得较为自在。亦即，优秀的主管拥有良好的EQ，他们知道也确实做到从心鼓舞、激发员工潜能(Kouzes & Posner,1999)。

　　面对着新世代的工作者，官僚式、威权式的领导与沟通是无法说服知识工作者，更无法留住优秀人才。企业文化与主管的领导风格是影响员工留任及工作表现的重要因素。人性化、开放的领导风格能激励员工，并促使企业成为员工最喜欢的工作场所。优秀的主管能积极正向的面对员工的不同意见，协助员工间不同意见的整合，帮助员工融入工作团队中，让员工感受到主管的温暖面，以身作则力行企业经营理念，让员工感受企业文化的良好印象。优秀的主管也知道对于员工日常的工作表现要多给予激励，并感谢员工的主动、积极协助；鼓励员工持续创新及改善；给予员工的恩惠，不要经常挂在嘴边，因为这是主管职责该做的工作；面对多元化的想法，能积极倾听，并刺激其发展出创意，赏识员工的创意贡献而不抢功；鼓励员工自我管理，能充分授权，并经常与员工共同讨论工作问题、协助规划其职涯发展计划，这种「忘恩赋义」的领导行为将有助于提高员工及部门绩效。

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