百时美施贵宝公司的内部问卷调查显示，41％的经理认为在一家公司工作1至3年是合适的，55％的经理认为是3至5年，而只有4％的人认为应该坚持5年以上。
从业经历丰富的人力资源专家坦言：“流失一名重要员工或者重要的职位上的人才，至少需投入2个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加3－6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。”换句话说，“留住员工”意味着节省成本、创造价值等等许多，这项工作对所有人力资源专家都是一项重大挑战！
留人，企业面临挑战
浏览国内外任何一个知名的招聘网站，随时都有上万个空缺职位等待能人的问津；翻阅国内外任何一份报纸，都少不了“招聘”广告。即便是现在这个时代，几乎没有一个经济发达的国家和地区的失业率可以持续半年以上维持降低状态，“招聘”工作仍然如火如荼。足见，这个世界还是非常缺乏人才的，尤其目前中国发展这么快，更加需要大量的人才，但是，需要的永远是“适合某个位子的最恰当人才”。
在市场调研行业处于领导地位的 A C尼尔森公司中国地区人力资源经理陈英杰认为，找合适的人对任何一个招聘企业都是挑战，对于跨国公司而言，“尤其难找的人才是有经验的、本地化的员工。只有具备这种素质的人才才能最好地帮助跨国公司实现本地化的进程，而且也比较节省时间和其他各方面成本。但是这种人才不能完全依赖在外界的寻找，还有很重要的方式就是公司的内部培养”。
对于高层来说，最重要的挑战是挽留人才。只有公司挽留住了优秀的人才，它才能持续吸引和发展更多人才。所以，挽留人才是吸引和发展人才的立足点。
人才，该如何留住你
陈经理说：“读书的时候，学生的内心需要足够的动力去激励他努力学习，工作也是一样。员工为什么会愿意发挥他的能力和才干？员工的满意度非常重要。如果他做得开心，对他的工作积极性和创新方面能力的发挥都会有巨大的推动作用。所以，归根到底，保留人才的策略就是提升员工的满意度。”
A C尼尔森每年会对全球员工进行满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，认为公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，认为公司的绩效体系是否完整公平等。而根据记者的了解，许多资深人力资源专家在工作过程中都觉得最难了解和把握的是员工对自己薪酬的看法，而这个其实是最需要深入细致了解的。
A C尼尔森是通过不同的沟通方式来完成薪酬满意度的调查的，比如对公司员工公布整个市场的平均数据，把同行业内部其他公司的数据拿来与本公司进行比较，给员工提供一个参照物，从而让员工清楚自己是在怎样的市场环境中，又是处于什么样的地位。
人才，亟须内部培养
“全球化（ g lobal）”的概念充分显示了跨国公司的前卫，也曾经引发了一大批人对跨国公司员工生活状态的美丽梦想。甚至可以说，当今流行的“国际自由人”最初的启蒙老师就是这种“全球化”理念。在“全球化”火热不久后，“本土化（ l ocal）”一度成为令跨国公司颇感头疼的问题，尤其是在中国。许多跨国公司都高呼：“我们缺乏开拓本土事业的中高级管理人才！”
而实际上，即便实现了“本土化”，作为一个跨国公司，真正符合其发展要求的人才，即核心人才，也不可能是那些单单只了解某一个地区的人，而必须是具备相当多国家和地区工作背景的人，这就是“全球本土化（ g local）”。在国内，这样的人才目前还是少数，因此，公司提供的跨地区工作和培训机会就成为跨国公司实现这种核心人才内部培养的重要方式。
目前国内能够提供这种机会的跨国公司并不是很多，跨地区工作时间也因各种内定的条件限制而各有差异。
怎样保证人走才不丢
在成熟的跨国公司内部，都会有完善的培训体系。仍然以 A C尼尔森为例，公司要求全球100多个国家的38000多名员工，每个人每年接受培训的时间不低于40个小时。新加入大公司的员工往往会因为初来乍到时获得的各种专业培训而欣喜若狂，而同时他们也常常误认为培训结束后，就已经学到了足够的专业知识。不乏这样的例子：员工以“我觉得通过培训，我已经掌握了某某专业相关的知识”为理由，申请辞职。
人才流动是任何公司不可避免的现象，人走才不丢，看起来是很难的事，因为知识的管理就像资产的管理一样，一个人走了以后，他的工作的方法和思路也就带走了，新来的人就要重新开始摸索。
A C尼尔森在“留才”方面有非常好的经验。比如，把现有工作程序全部文件化，令新来员工可以通过计算机自学业务流程；公司每个月定期在午餐时间召开经验分享会，将新的工作方法的精华部分公布给所有员工；要求每一个经理级别以上的员工将其接班人的具体资料提交给管理层，同时备案在人力资源部门，这个具体资料包括具体的接班人是谁，以及针对该接班人的管理计划等。
人才竞争越发激烈的时代，抢人和留人对公司人力资源管理来说也同时变成了最艰巨的任务。您的公司是如何留人的呢？
