两年前在全国引起广泛关注的“喷施宝事件”也称“中国职业经理人第一案”因嫌疑人之一——原喷施宝公司总经理王惟尊以证据不足获释而暂告一段落。然而随着本案另外两个被告人喷施宝原财务总监水麒梁被提起公诉，原财务经理段黎明被捕“中国职业经理人第一案”再次走进人们的视线，成为媒体争相报道与追逐的目标。

　　抛开职业经理人层面，从公司运营和治理角度来审视这一案件，就会发现民营企业，特别是家族企业以上市为目的的职业化管理转型正面临陷阱重重。

　　浩天投资有限公司副总经理、中国人民大学风险投资发展研究中心研究员李建良博士认为：“家族化企业纯粹按照资本市场的逻辑来实行管理转型是有问题的。转型阶段职业经理人只能做参谋不能做战略性决策。那种全方位把企业交由职业经理人来打理，想要一步到位的方式根本行不通。”

　　“一步到位”必然会失败

　　记者：喷施宝当初为了上市而从“家族化”向“职业化”转变但短暂的启动后即告失败几乎又退回“家族化”你认为是什么原因导致了这种结果？

　　李建良：对一个企业的战略发展而言上市只是整合外部资源的手段，不是发展的目的。所以纯粹按照资本市场的逻辑来实行管理转型是有问题的。正确的逻辑应该是根椐业务范围和经营规模来调整企业的管理模式。

　　一般来说只有规模很大，企业发展到成熟阶段时才适用职业化管理模式。创业期则适用于家族化管理模式二者中间是个过渡状态。喷施宝正处于这个过渡状态中但它采取了一步到位的方式，所以失败是必然的。

　　这个阶段上，引入职业经理人才作为参谋和助手可以但做一把手甚至全方位把企业交由职业经理人来打理，根本行不通。

　　记者：很多民营企业将上市作为由“家族化”管理迈向“职业化”管理的契机，这样做的利弊各是什么？

　　李建良：说是契机基本上说得过去但问题是，这只是一个开端，切不可操之过急。

　　“急”是资本市场的逻辑是投资人为了投资获利而产生的内在要求，但这对企业未必是好事。如果业务范围和经营规模没到那个阶段，盲目的职业化会使企业的治理结构不适应业务发展需要从而拖垮整个企业。

　　此外职业化也不只是搞一帮职业经理人进来就万事大吉，这是一个过程、一套系统包括业务模式、治理结构的调整和人力资源整合等多个方面。这里面有大逻辑还有小逻辑实施有先有后。

　　所以，我反复讲管理转型是渐进的在实施转型的过程中承认控制权现状是第一位的，这是公司政治，国企、民企、外企都一样。认识不到这一点，就做不了经理人，更别说是职业经理人了。

　　转型完成才是创业者交班之时

　　记者：从管理角度看如何判断家族化管理向职业化转变的时机？

　　李建良：转型是一个过程，至于转变的时机，我理解为，开始转型的时点，就是企业出现综合性瓶颈之时，这些瓶颈往往出现在快速成长之后。如果这时企业发现营收滑坡、机制不顺、人才匮乏等问题并且表现出综合性转型的要求就产生了。

　　记者：这个转变会有多长时间？在这个过渡中企业是否会出现一个成长暂缓期？

　　李建良：转型时间到底要多长行业不同企业不同应该是有区别的。但总的来说不会很快，是个渐进过程，一般来说，2－3年是正常的。

　　转型基本完成后，才是创业者交班的时候。在过渡中企业会出现一个成长暂缓期但这个暂缓期不是转型的结果而是转型的前提或伴随状态。

　　职业经理人无法领导企业转型

　　记者：在我们以往采访的多位成功创业者中，绝大多数在企业发展到相当规模后，都希望找职业经理人来主管企业运营但同时又对职业经理人持绝对的谨慎态度。应该如何理解这种矛盾心态？

　　李建良：我认为大家在认识上有误区。首先，我不认为职业经理人可以领导企业的管理转型，这个领导者应该是那位成功的创业者。转型阶段，职业经理人只能做参谋不能做战略性决策，这样考虑问题矛盾就解决了。

　　还有一点企业的领导者或接班人还是要立足于内部培养，万不得已才从外部聘请。不要总举IBM郭士纳的例子那是偶然的全世界成功的企业，绝大多数接班人来自企业内部！

　　此外中国也基本上不存在职业经理人，职业不职业不是上个MBA就成了，而是市场检验的结果而且没有一个竞争的经理人才市场职业经理人也会变得不职业！