毛泽东说过：“领导就是掌握政策用好人。”技术优秀未必就是一个理想的总经理，只有那些将自身定位成“企业维修工”的总经理才能创造环境、创造资源！
随着中国经济的蓬勃发展，每天都有几家新公司成立。自然，每天出现的新的总经理也就不只一个。据不完全统计，全国各种类型的总经理已超过一千万。从某种意义上说，这一千万总经理掌握了中国50%的经济命脉。他们的一举一动关乎经济发展的方向，他们的素质水平代表了国家经济的实力。那么，总经理在企业中究竟扮演什么样的角色呢？在接触了近千家企业之后，我终于发现：尽管名称都叫总经理，但不同老总的工作方法、工作风格、工作重点却大相径庭。夸克通过多年的研究，总结出五种类型的总经理：
事务型总经理
——企业英雄
事务型总经理多存在于小型企业，而且这些仅有一二十人的小型企业往往处于创业阶段。事无巨细、亲力亲为，这是事务型总经理最大的特点。他承担了战略、战术、执行三个层面的工作，整天忙于处理市场、销售、行政、外交、财务等等具体事务。在一般情况下，事务型总经理具有出类拔萃的个人能力。他是企业中的“英雄”，能够及时出现在任何一个公司岗位上。
技术型总经理
——企业智囊
大多数中小型企业拥有技术型总经理，这类企业通常拥有三十名员工。技术型总经理虽然什么都管，但主要还是承担战略、战术层面的关键工作。技术型总经理是企业的大脑，是企业中的智囊人物。企业的各类事务的解决方案都由他进行决策，企业的所有工作实际上都围绕着他一个人展开。
战略型总经理
——企业领航员
战略型总经理一般存在于中型企业中，这类企业的员工多在三十至八十之间。战略型总经理是企业的领航员，他的主要工作有两个：一是制定公司的发展战略；二是对执行情况进行监督。至于战术则很少关注，执行层面的工作多由其他人来完成。
组织型总经理
——企业灵魂
组织型总经理多存在于大型企业，这类企业的人数一般都超过一百人。组织型总经理是企业的灵魂，关注的核心问题是组织建设而非具体事务。他本人虽然也参与一定的事务型工作，但并不进行决策。所有的决策通常由他建立的组织完成，他的职责是建立、完善组织并促使其协调运行。
资源型总经理
——企业维修工
资源型总经理存于在各种规模的企业，他是企业的维修工。资源型总经理的主要工作不再局限于技术层面和组织层面，而是高度关注资源的开发与利用。如果企业出现问题，他将着眼于内、外资源的协调工作。但是，他自己并不成为直接的解决者。
由此可见，总经理的职能并不是一成不变的。随着企业规模的变化，总经理的职能也会发生相应的转变。换句话说，不同规模的企业要求总经理具备不同的核心职能。
在目前的中国营销界中，许多人为总经理提出了多项必修的技能。这些技能涉及面很广，诸如团队建设、战略规划、企业文化、渠道管理等等。然而，夸克的专家却认为：让众多的总经理在短期内掌握各种营销与管理的知识与技能是很不现实的，即使基本了解了也未必能充分应用。中国的总经理的致命弱点就是“错位”，即总经理职能与企业状态不相匹配。如果在一个小企业中存在一位组织型总经理，那么这个企业就会经常面临生存的危机。因为组织建设常常需要相当漫长的时间，而需要市场结果来维持生存的小企业根本就不能等。如果在一个大企业中存在一位技术型总经理，那么企业的持久性、稳定性就缺乏必要的保障：一方面，这位总经理会因为工作过于繁琐而导致经常性的决策失误；另一方面，这个企业的员工也会因缺乏锻炼与培养而变得庸碌无能。
在五种类型的总经理中，只有资源型总经理适合于各种企业。因为资源型总经理并不期望个人拥有多么强大的技术能力，而更善于通过整合多种资源来解决各种矛盾。事实上，中国许多优秀民营企业家在白手起家阶段就扮演了资源型总经理的角色。虽然他们当时未必懂得多少营销与管理的技术，但他们都是出色的资源整合者。因此，这些企业的成长势头十分惊人。
要想成为合格的总经理，首先要了解企业的发展阶段。同时，也要弄清自己所属的类型。成为资源型总经理是最直接的成长之路，也是最具适应性与可靠性的一种选择。那么，如何成为一名资源型总经理呢？夸克的专家对此进行了多年的研究，并提出了资源型总经理必须具备的四大素质：
一、确立企业发展的导向目标
资源整合需要强烈的目标导向，失去目标导向的资源整合必然导致浪费。因此，资源型总经理的当务之急就是为企业制定一个清晰的发展目标。
二、了解各种资源的内外分布
资源型总经理必须充分了解资源的实际状况，因为这是利用资源的前提条件。如果一个企业存在制度方面的弊端，那么企业内部往往很难予以改进。资源型总经理必须了解外部顾问资源的情况，并妥善做好引进工作。事实上，广泛了解各类营销外围资源也是资源型总经理必须掌握的核心技巧。
三、掌握企业运作的基本原理
企业类型不同、企业发展阶段不同，资源整合的要求也不同。对于这个问题，我们可以提供一个简单实用的宏观思路：小型公司通常需要导入市场型的外围资源，而大型公司通常需要导入组织型的外围资源。只有经过长期的实践，才能逐步领悟出企业运作的基本原理。
四、把握各种资源的引入程度
即使企业内部资源十分贫乏，在整合外部资源时也必须量力而行。如果一家小型日用品公司盲目地引进一家大型的4A广告公司，那么这个企业的所作所为无异于那种危及生死的亡命豪赌。
以上四大素质对总经理的营销技能与管理技能要求不高，比较适合中国企业的总经理们长期培养与逐步提高。事实证明，这不失为一条优秀总经理的速成之路。
