因为2003财年是我们2000年底制定的三年规划的最后一年，所以在这个财年就要结束的时候，公司管理层花了比较长的一段时间对我们这个三年规划的执行情况进行了认真地总结与反省，并在此基础上对未来3-5年公司战略路线和目标进行了规划，同时已经于春节前后开始了逐步的落实。这其中的一些变革已经引起了业界的关注，所以趁今天这个机会，我也简单地跟大家沟通一下关于我们这次变革的缘由以及内容。
让我们先来看看过去三年的市场情况。
2000年以前全球电脑市场受互联网热潮带动以较高速度成长，到2000年达到顶峰。随着互联网"泡沫"破灭，过去三年全球IT产业出现了萎缩。2001、2002、2003年都是负增长。三年全球电脑市场总计下降了24%，一些全球性的大企业在此期间都发生了不同程度的利润下降甚至是亏损。中国电脑市场尽管要好于全球市场平均值，但也明显低于2000年以前的超高速成长。03年比2000年总计只增长了12%在这样的市场环境下，联想尽管也经历了象01年的紧急踩刹车、裁员等困难时刻，但经过努力，还是很不容易连续三年保持了收入和利润的双增长，保持了业务的健康。
2003年与2000年相比较，联想的营业额增长比例达26%，净利增长比例更达到50%，营业额复合增长率为8％，利润复合增长率达14.6％；此外我们按照2000年所做的规划，以客户导向为指导，进行了初步细分客户和市场的工作，建立了按照消费和商用两类客户群进行划分的营销体系和组织架构；再有我们规划的一些新业务，如手机和IT服务等都开始启航，并在市场上迅速打开局面；最后，我们的技术创新战略得到全面落实，进展显著。我们已经在高性能计算、信息安全等多个领域开始建立了自己的技术优势。我们的关联应用技术逐步成熟稳定，并已开始全面产品化，闪联标准将为产业链带来的巨大商机已经清晰可见。
虽然过去三年，跟市场及业内企业比较，联想业绩尚可，但是如果用我们自己给自己定的标准来衡量，我们不否认未能达成2000年规划制定的目标，管理层经过认真分析，认为最主要原因在于以下三个方面：首先是对市场的预期偏于乐观，致使目标定的过高。在2000年我们制定规划的时候，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。
其次，我们对于加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计也有不足；联想过去的成功在一定程度上得益于我们本土化运作的优势，得益于中国市场的特殊性所带来的"沼泽地"优势。而加入WTO后，中国市场快速融入全球一体化的竞争中，原来的市场屏障逐步消失，外资企业以前所未有的重视及投入拓展中国市场。在这种情况下，联想准备不够充分。
另外，我们认为自己对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。由于对多元化发展的复杂性估计不足，业务面却几乎在同一时间内开始启动，使得领导人精力分散，这不仅影响了新业务拓展所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务的竞争力提升。对于多元化拓展所需要的资源，包括财务资源、人力资源、领导资源以及职能管理架构的匹配等因素，我们可以说缺乏更加精细化的规划。
所以这就是我们对市场，对我们自己过去三年的一个简单的评价和看法。
展望未来，一方面我们相信中国IT市场将有机会保持15－20％的增长，而另一方面，迅速变化的市场环境也会给我们带来新的挑战，中国IT产业不可避免地将进行新一轮的洗牌和业务模式的变革。
从宏观角度来看，中国经济环境正快速发生变化，从"计划经济"向"市场经济"全面转型的步伐越来越快，已不可逆转，整个社会经济正由过去的政府财政和国营大企业主导的经济转向多元化的经济结构，尤其是民营与外资企业正日益成为中国经济增长的新动力。这些新的经济成分对于信息产品和技术的需求和购买方式较之以往有很大不同。如何以更加灵活的方式为他们提供产品和服务，是国内IT企业所面临的新的挑战。
其次，由于中国市场正在或已经成为全球发展最为迅猛和最为重要的市场，各国际大公司对这块市场变得日益重视，过去占据市场领导地位的国内企业与这些国际巨头们新一轮的竞争已经开始，而且将日趋激烈，因为中国加入WTO以后市场化程度更高，国内企业完全没有任何屏障可以依赖，这是一场完全符合国际竞争规范和游戏规划的战斗。因此对联想这样过去利用中国的沼泽地优势成长起来的国内企业而言，正面临着一场产业升级的考验：业务模式需要更清晰化，核心竞争力需要更加强化，业务流程需要更精细化。总而言之，要么你自己成为具有国际竞争力的企业，要么就将被淘汰。
面对这样的市场竞争环境，面对全新的挑战与考验，联想管理层经过认真的分析和思考，于近期做出了调整和变革的决定。我们将在今后的一段时间里逐步落实以下三个方面的变革：首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；最后，要提高公司整体运营效率。
我们的第一项变革内容简单地说就是"专注".我们对现有业务进行了细致划分，第一类是我们的核心业务，包括个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务，是我们非常擅长并已具有较强竞争力的业务；第二类是我们要重点发展的业务，能够很好地借用我们原来的竞争力，同时与核心业务有很多类似之处的产品业务，这几年将主要集中在移动通讯设备业务上；我们把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类，这类业务，未来可能有好的市场潜力，但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务，我们将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
根据这样的业务划分，公司未来的管理思想和管理架构将应该能够适应对不同业务采用不同管理模式。第一类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强，保证它源源不断的为公司贡献利润和现金流；第二类业务重在规模的成长和竞争力的建立，除了公司管理资源的全力保障以外，我们还需要投入相应的财务资源。而第三类业务，我们则重在强调它机制的灵活和优化，做到更加独立地运营，以此激发管理层的创业激情和主人翁感。
按照这样的指导思想，我们希望公司新的管理架构应该首先匹配现有的核心业务，其次是发展业务，并保证公司所有职能和价值链环节要把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上。最后，要强调的是专注并不意味着我们将停止业务拓展，停止多元化。恰恰相反，正是为了更好地更稳步地实施多元化。我们将把有限的资源投入在最能协同我们现有竞争力的新业务上。我们不贪大求全，先学会二元化，再学多元化。要在业务拓展的同时学会怎样把我们现有的竞争力移植到新业务上，怎样建立新业务所必须而我们又暂时不具有的新的竞争能力。
我们的变革之二是针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的营销模式和组织架构。
营销模式上，我们将针对不同客户的特点采用混合营销模式。首先我们将优化现有的渠道分销模式，帮助渠道提升获取客户和经营客户的能力，与此同时，我们还将通过电话营销和客户经理等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。这一方面将使我们客户覆盖的更加全面，另一方面，对不同类型的客户，我们都希望能找到服务最好，但成本最低的营销模式，以更全面的客户模式应对竞争，应对市场变化。我们特别强调我们选择的混合营销模式是对我们原有渠道模式的一种补充，而绝不是替代。优化后的渠道模式对于零售客户和中小企业客户有它不可替代的优势，覆盖广，成本低；而我们通过客户营销模式加强在我们过去的弱势领域的竞争力，将会极大提高联想品牌整体的竞争力。阻击了竞争对手，也是从侧面策应了渠道模式的市场地位，这是一个总战局。
组织结构上，我们统一了中央市场平台，进一步研究、识别细分客户的需求，指导整体市场工作；同时将区域管理及指挥前移，我们把原来的7个大区进一步细分为18个分区，使营销更贴近客户，深耕细作区域市场；另外，我们还把核心业务统一到了一个业务群（信息产品业务群，由副总裁吕岩领军），使资源更集中，效率更高。
第三个方面的变革就是进一步提升公司整体运营效率。这包括以下两方面的内容：第一是短链经营，减少环节，以更加贴近客户的方式，更快响应市场需求。 我们18个分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权；我们将减少渠道中的产品周转次数，力争一次就使得产品到达客户；我们将清晰并简化我们所有业务模式的内部流程，确保沟通成本最优。
第二是对业务的分类管理，将使我们有机会大幅度降低业务对财务资源和管理资源的需求，从而降低直接和间接的管理成本，提升盈利水平。
最后给大家展示一下公司新的组织架构示意图，以及主要负责人的分工情况。
我们的四个主要业务，信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务将分别由吕岩、刘志军、俞兵和乔松领衔；管理平台中中央企业划系统由刘军负责，其它中央职能系统由马雪征和王晓岩共同负责；运营平台中，市场系统是陈绍鹏、运作系统是刘军兼任，研发系统是贺志强负责。
以上是我们此次调整和变革的核心思想。我们希望通过这样的布局和调整，能够为客户带来更舒适便捷的商务流程、更具竞争力的产品和服务，同时为投资者提供更好的投资回报。
变革是适应环境变化所做出的调整，并不意味着对过去的否定。联想未来的愿景依然是高科技的、服务的、国际化的联想。我们希望经过这样的调整将不仅能给投资人带来更好的回报，也有利于我们去实现更长远的抱负和理想。
