微软中国总裁唐俊的退休使得业界对微软几年来在华高层人事变动的关注达到高潮，关于跨国公司中国区与大中华区权力博弈的讨论也因此再次甚嚣尘上。唐俊退休的轰动效应显然与微软作为IT业旗舰的地位、唐俊本人的业界明星身份以及IT行业受关注程度高的背景直接相关，而当我们把关注面放大时，却惊讶地发现，在中国的众多跨国巨头正在穿越一段动荡的岁月，它们不约而同不断地对自己的在华机构设置做着或大或小的手术。
一份也许不完全、但涉及多行业且阵容极度豪华的名单让人吃惊：甲骨文、摩托罗拉、佳能、东芝、阿迪达斯、UPS、欧姆龙、麦肯锡、IBM、DHL、松下、索尼、佳能、诺基亚……它们在最近一两年中的变化不一定以激烈的人事更替为表象，也不一定以所谓中国区和大中华区权力之争为体现，但是实质相同——面对一个急剧变化的市场，跨国公司在跨国经营的过程中需要对自己相应的机构设置不断进行审时度势的变迁——这种变化和变迁往往也是企业不断前进的重要推动力。
商务部国际经贸研究员、跨国公司研究中心特约研究员蔡林海博士在接受本报专访时认为，类似于微软面临的机构调整问题目前也是在华跨国公司们共同的苦恼，其中原因非常复杂。但他认为，中国入世承诺中关于2004年底开放内地市场分销权和出口权的承诺是一个时机，由此带来的环境改善将使众多跨国公司重新认真考量自己的物流、资金流、信息流以及人流在大中华地区的格局问题。
2005年，跨国公司中国机构所经历的动荡岁月或许会告一段落。
喧哗表象
由于历史的原因，跨国公司面对的中国市场是由大陆、香港、台湾三个地区市场构成的，如何在这样的市场条件下对企业的资源进行有效的配置，对于本质以利润为中心的企业就成了最重要的问题，而对市场机构的合理设置就是解决这个问题的核心所在。
过去一年左右的时间里，关于跨国公司在华机构调整的消息始终不绝于耳，如果简单地从调整的手段上看，有以下几种现象：
受关注程度最高的现象就是原来同时存在的中国区被大中华区收编，其受到关注的主要原因是这类机构变动往往伴随着剧烈的人事变动。两个最典型案例是微软和甲骨文。刚刚发生的微软中国总裁唐俊退休一事的背后是微软整合旗下中国市场、销售、研究、开发、技术支持部门的用意，而去年9月份先后历任甲骨文中国区董事总经理和华北区董事总经理胡柏林的离职背后是甲骨文将旗下业务区块拆分为华北地区、华东华西区以及华南香港地区，从而取消中国区的设置，将业务总归大中华区负责的意图。
第二类现象是一些跨国公司在大陆新建大中华区总部以统辖两岸三地市场。2003年6月，阿迪达斯在上海成立了大中华区总部，统一管理内地、香港和台湾的市场；2003年12月曾有消息称东芝集团有可能将在今年中在上海设立一家公司，统领大中华地区的半导体销售、营销及生产业务，不过在记者向目前仍以服务为主要功能的东芝中国有关人士求证时，该消息并没有得到确定的答复。不过，在东芝中国提供给记者的一份资料中显示，东芝总裁在讲话中谈到，中国是东芝全球市场中除欧洲、美洲、亚洲外，惟一一个以国家为单位的独立市场，而且2003年中国在其海外市场份额占20%，规模仅次于美国，所以东芝如果对在华机构进行进一步整合和升级显然也是有理由的。
一些公司将其大中华区总部从香港或其他地方迁到内地。这样做的企业比较多，包括UPS、IBM、DHL、麦肯锡等。搬家的理由是他们对大中华市场各个区块战略地位发生变化的重新认识和对不同区块市场价值的重新发现。
此外，一些跨国公司在机构调整的同时将大中华区负责人职权重新定义，比如松下公司在2002年特设了中国东北亚本部，管理大中华区、蒙古以及韩国的市场，由松下董事长长山本兼任中国东北亚本部部长；佳能在中国内地建立亚洲营销中心，佳能中国总裁足达洋六兼任其负责人。
三角关系
在纷繁芜杂的表象之下，跨国公司在华机构频密调整的原因十分复杂，而各种变动的中心其实都绕不开所谓大中华区和中国区之间关系的重新定义。
蔡林海博士在接受专访时做了深入的分析，他告诉记者其实很多跨国公司在很早以前就设立了处理这类问题的专门智囊机构。蔡林海说：“众多跨国公司在机构框架上有中国区和大中华区这个运作方式上的区分，首先是政治格局的原因造成的，两岸之间的资源目前还没有办法自由流动，在物流、人流、商流、资金流方面在实际上都没法实现。”
第二个原因就是内地、香港和台湾三个区域市场市场化程度不一样，台湾和香港的市场化程度是走在大陆之前的，相伴而生的商务环境也是完全不一样的。很多跨国公司都有借助香港的金融和税务的经验、借助台湾经营和技术上的经验来做大陆业务的考虑。很多跨国公司在香港走税，在香港签单，一方面享受香港的环境优势，另外一方面由于香港长期扮演国际自由港的角色，它能提供的税务专家太多了，它还有很成熟的商务运作的经验，所以跨国公司在这样的地方进行交易的成本和风险小。
蔡林海举例说：“跨国公司在中国大陆做生意的时候，往往会遇到一个问题，就是客户不付钱，但是如果在香港交接的话，就不存在这个问题，因为在香港先收钱后发货是成为规矩的，很多东西是至少先付一半才能提货。而且因为香港是一个很小的港口城市，信誉方面比较容易把握，如果你违约，就没法儿在那里呆下去了。”
而台湾地区市场的意义在于：台湾在一些技术方面和硅谷可以说是同步的。台湾企业在美国接定单后可以在台湾增加设计方面的附加价值，然后再在内地市场操作，台湾也有这方面的经验和很多经营人才。台湾地区市场对于跨国公司的另一个价值就是成为开拓内地大市场的一个桥头堡。一个产品在台湾畅销了，往往在文化背景相同的大陆市场就没问题，而且台湾的营销专家会给你设计一个有效的大陆市场的行销和包装方案。
蔡林海博士认为：“以上这些原因显示，从跨国公司的运作来说，它必须有一个大中华区的框架。而且，只要三通不实现，这个架构就会存在下去。三地市场的定位不一样，大陆有劳动力的优势、市场的优势，这两点发挥出来又要借助香港的税务、资金流的优势和台湾的营销的优势。而且在这个方面跨国公司是有意利用两岸三地不同的特点。虽然内地市场的商务环境不允许跨国公司自由地运作，但是通过互相弥补，它可以从中得到很多好处。”
游戏规则
在动荡岁月中，也有跨国公司机构一直都处于一个相对稳定的状态中，很令人羡慕。
GE中国公关总监李国威在接受记者采访的时候介绍说，GE中国从1994年建立以来基本没有大的变迁，主要原因就是GE中国具体的业务部门都是直接隶属于GE总部的业务部门，而GE中国主要的职能定位是一个偏重服务性的投资机构，与其中国区业务部门没有具体的上下级关系，没有人事任命权。GE中国主要在两方面发挥作用，一是提供中国业务发展的附加价值，另外就是在价值观、企业文化和人力资源方面全面地协调各业务部门在中国的发展，全面掌握信息，创造紧密联系。应该说，GE中国的稳定状态来自于它找对了自己的角色。
对跨国公司机构设置的稳定性以及存在功能、意义的理解实际上要从跨国公司对市场区域的划分原则和机构级别设置的基本规则入手。
蔡林海博士分析道：“一般的说法，对跨国公司来说，划分一个市场大区需要有几个条件：文化背景相同，消费习惯相同，经济发展水平大致相当，消费水平相当，而且销售份额占母公司总体比例比较大，一般是10%以上，母公司将其作为一个战略性的市场。”
跨国公司母公司的各个业务部门最初进入这个地区可能是比较分散的，但是当各个业务部门都已经进入、而且母公司把这个地区看作一个战略据点的时候，就必须要整合这些零零碎碎的资源。此外，设立区域总部，也是提高公司在区域市场的公关能力以及品牌或企业形象整合的需要。
另一个重要的趋势是，跨国公司总部在业务方面的服务化。跨国公司各个业务部门各自为战进入了一个区域市场，而这些公司都有一些部门可以集中在一起设置，比如统一人事培训，聘请法务、税务专家就可以节约成本，这样，跨国公司的地区总部就成为了一个平台。
蔡林海博士认为：“选择哪个地点设立地区总部的标准，是这个地点的战略地位在大区市场中、在未来发展中特别重要。当然公司判断这个战略地位的标准在各个公司都不一样。”
当然，“这里要回答的是‘什么是跨国公司的地区总部’和‘中国有没有真正意义上的跨国公司总部’两个问题。我认为，地区总部首先就是一个战区指挥部，要具备决策、信息情报、协调、后勤的功能。如果从功能的意义上来说，中国目前还没有严格意义上的区域总部，因为政策环境还不允许跨国公司自由自在地这样做。”由此，这段时间北京和上海的跨国公司总部之争也有了另外一个解释：“北京和上海在跨国公司总部的数目上竞争，所拿出的指标无非是注册资本达到多少、建立了多少家分公司、有没有建立研发机构等市场运作指标，是用行政指标给你定级了。这些总部在功能上来说是不完备的，但是却能享受一些政策上的优惠。”
而这种功能意义上的总部在中国香港地区、新加坡等地却存在很多，归根结底还是商务环境。
结构论衡
而对于如何理解跨国公司处理中国区和大中华区等在华机构关系的一些做法，蔡林海说：“这牵扯到组织论的问题。治理结构实际上就是出资关系，目前存在的出资关系有几种：一种是大中华区和中国区都是母公司出资的；还有一种是母公司出资大中华区，大中华区再出资中国区；第三种是母公司出资大中华区，大中华区再出资中国区，但母公司在建立中国区时也投资。这里面有的时候可能中间还有个亚太总部。”
第一种出资关系看似不合理，但是数目较多。从1993年开始，由于有关政策的刺激，跨国公司纷纷在中国设立投资性公司，也就是一般我们称之为某某(中国)公司，也即一般认为的中国区总部。从商务(资金流和税务)的角度上考虑，跨国公司有时候会故意设计这样的架构，出资关系在里面会形成一个钳制的力量。蔡林海说：“今后内地的商务环境变化后，这些东西会有一些调整。架构调整是解决这些东西根本和惟一的出路。”
目前由母公司授权在华投资的、由商务部认可的跨国公司中国区总部约有230家，其中基本都是来自世界500强的企业。蔡林海博士曾经对这些跨国公司的投资公司的结构进行分析，他发现，这些公司的类型大概有三种：一种是成本中心型的，就是联络事务所，靠母公司提供的经费运转，其主要职能是提供服务；第二种是利益中心型的，它可以进行经营活动，不过它可能走单是在香港走的，或者是在维尔京群岛，这种利益中心型的可以自己养活自己；第三种类型就是综合型的，母公司拨一点款，而它按照中国法律的规定可以卖自己投资企业生产的产品，有一部分收益。其中成本中心型在总数中占80%，10%是利益中心型的。
蔡林海认为：“按照中国加入世贸的许诺，在今年年底如果开放国内营销权和进出口权的话，那么，利益中心型的形态会增加。”他也认可记者关于成本中心型到综合型再到利益中心型是这些在华跨国公司总部形态发展的一般规律的看法。
