12月4日，亚洲领导人年会在上海召开，全球政界、企业界知名领导人云集上海，致力从不同角度对“企业领导力”进行了多方交流。
企业领袖培养是目前中国乃至全球企业的一个重要议题。
此前不久，全球著名人力资源咨询管理公司DDI（Development Dimension International）公司全球总裁RobertW.Rogers欣然来到上海，并正式宣布在上海成立分公司。Robert W.Rogers在接受记者采访时称，期望通过上海分公司能为企业培养领导人。
Robert W.Rogers说，中国正日益成为全球经济舞台的一个重要角色，但同时中国企业也面临全球化的竞争压力。虽然部分企业对于“领导人风格”、“企业接班人培育”等议题已相当重视，但是中国许多企业对于企业领导人的特质、培育、遴选或未来趋势并无具体而整合的观念，DDI将在中国提供契合本土市场发展策略要求而制定的传承管理和领导团队发展方案，来帮助企业实现竞争优势。
5年需要2万个总经理
Robert W.Rogers说：“中国正进入一个全新的经济发展阶段，市场潜力巨大，已成为全球关注的焦点和吸引外资的主要国家。进入WTO后，市场竞争会更加激烈，所以，无论是在中国的外资企业还是中国本土企业都在寻找优秀的人力资源策略，以从根本上实现其竞争优势。一方面，跨国企业期望培养和建设其本土管理团队来适应全球化品牌市场策略和业务发展；另一方面，中国本土的企业对海外市场蓄势待发，亟需更优化的企业管理策略来应对愈加激烈的全球市场竞争。”
据我国台湾省第一家人力中介公司才库人力资源公司最近公布的一项调查显示，未来5年内祖国大陆将会需要2万个总经理，中高层主管需要一二十万个。
调查报告中称，以三资企业型态进驻祖国大陆的台商，虽然拥有同文同种的优势，但也同样感受到募集人才与留住人才的重要性，因此如何使企业以国际经营观点来组织建构最适合企业需要的人力资源，便成为台商在投资密集地长三角地域进行人力资源规划时首要的课题。
才库人力资源公司副总经理吴正兴还强调，以目前台湾省的公司到祖国大陆的投资进程规划，1年成立一个新厂，而一个新厂需要部门主管大约是10个左右，这还不包括高层主管的需求。而祖国大陆过去多偏重在基层人员的培训，短期内对于中高层人才的需求，仍是供不应求。吴正兴表示，人力资源策略在企业的重要性，将仅次于企业的经营策略。企业在选聘人才时，已经不能再像过去抱持着有人就好了的心态，如何慎重地征聘人才，随着时代的演进，已成为一项专门的学问。
DDI中国总经理麦耀泉在向记者讲述“人才对中国企业参与国际竞争的重要性”时表示，中国在进入WTO以后，中国本土企业不论是国有的还是民营的都将面对更多的国际竞争对手。中国企业希望能参与国际竞争，就必须达到与国际企业一样的标高，这样的标高意味着你必须具备和对手拥有同样的产品水平、成本水平。事实上，许多跨国公司的经营成本比中国国有企业还低，因为跨国公司用人少，国内企业必须清楚的是：拿出什么样的产品来面对这些竞争，这牵涉到可靠性、品质，效率。在这里，人起到了一个关键的作用。“人之亦去，财亦不留”，只有为企业在如何择选、培养和留住人才方面提供完整的有效解决方案，才能帮助企业完成从优秀到卓越的转变。
专业“伯乐”如何选才
随着DDI上海分公司的成立，DDI自己也面临着人才的选拔，Robert W.Rogers这次上海之行的另一个重要内容还包括亲自面试上海公司新员工。
Robert W.Rogers告诉记者，在接受记者采访之前，刚刚和猎头公司又见了次面，把DDI的人员要求再次讲述了一遍，他强调让别人清楚地了解自己需要什么样的人是极为重要的。
据了解，DDI业务主要分为两个部分。设计和实施选才系统以帮助企业在较少招募时程内选出顶尖人才；同时，DDI协助企业发展并任用领袖人才，以领导一个优秀的团队并创造优异的业绩。
DDI的拳头产品是“接班人管理系统”，该系统源于军方在世界大战时采用最快的方法培育战将的科学技术，而后由DDI的创始人、两位著名企业和组织心理学者William C.Byham及Douglas W.Bray引进企业。自从AT＆T最早引用此项制度开始，目前许多国际知名企业如百事可乐、飞利浦等都与评鉴中心建立了合作关系。迄今为止，DDI已为世界上16000个客户提供服务，其中超过400名是《财富》杂志前500强企业，全球共有1500万人接受过DDI的训练课程及创新专业的咨询辅导。
所谓接班人管理系统就是，企业必需先定义一群可被发展为管理阶层的候选人，由DDI评鉴中心仿真一个新职的工作环境，并由受过训练的专业顾问担任角色，扮演上司、同事、下属乃至顾客，让被评鉴者以一至两天的时间经历新职所可能面对的各种情境；同时会以录像机记录被评鉴者的评鉴过程，以便事后做更客观的鉴定及培训计划或追踪。作为人才遴选方法及培育的一种，该系统较适用于高层主管的人选。
Robert W.Rogers称，每个在DDI工作的人，不管是哪个职位，都必须通过DDI的人才选拔系统，这是因为一方面是不想选错人，另一方面也不想耽误应聘者的前途，所以要确保所选中的人能够认同DDI的文化。
Robert W.Rogers说，DDI的领导人才选拔程序是极为严格的。第一步是鉴定潜力，看员工是否具有发展领导力的可能性。这包括三方面的内容，一是看其是否有领导倾向，二是看其是否有领导别人发挥最佳的表现，三是看其诚信度；第二步是诊断发展的需要，评估要成为一个优秀的领导人所必须具备的素质；第三步是制定个性化的发展方案，根据每个候选人的不同情况，度身定做适合个人发展的计划；第四步确保发展方案的执行；最后是在机构内设置观察员，以行为为基点，对整个程序进行监督。
外资人力资源公司大举进入
中国人才市场的巨大市场空间及发展前景让外国人力资源服务业觊觎已久。
早在20世纪90年代初期，一些著名人力资源服务公司就已经想方设法进入中国。如1993年谘群管理顾问公司、雷文管理顾问公司在北京设立了办事处，雷伯逊咨询顾问公司在上海开办了办事处。后来，史宾沙管理顾问公司、孔发利咨询顾问公司相继进入中国。由于受政策限制，这些公司在各地的办事处只能作为联络机构，不能直接开展业务，于是不少公司采取合作的方式低调介入中国市场，业务量并不大。
目前，“航母”级的外国人力资源服务机构日益浮出水面，Robert W.Rogers表示，“在上海建立DDI分公司是我们一直以来的执着。中国加入WTO以后,在人力资源管理方面的需求日益增强，上海是中国的金融和经济中心，每天都在发生不同的竞争,而且许多客户都在这里,所以选择在上海建立中国第一家分公司。虽然DDI上海分公司是我们在中国建立的第一家分公司，但是DDI已有近十年在中国服务的经验，自1996年起，DDI亚洲分公司就开始为国际性客户进行在华咨询服务。我们相信DDI‘为企业提高竞争优势’的服务理念将为中国带来有国际化标准的人才咨询管理经验，帮助在华企业在全球化战略发展的管理平台上有效运作。”
“实际上人力资源也是一种产业，外资的进入肯定会给这一领域带来不小的冲击。”业内人士认为，发达国家按市场来配置人力资源，他们的人力资源服务机构按市场规律运作。而国内目前的人力资源只能说一半按市场配置，另一半按行政权力配置，竞争劣势不言自明。一旦国外的“航空母舰”进入了中国的人才市场，想抵挡也抵挡不住。
