就在业界评价中海油进入高速发展时，卫留成发动了一场中海油有史以来最大的人事改革风暴，集团80％的岗位——从总经理、经理到一般员工，都进行彻底换血。

　　2003年9月10日，盛建波搬进其位于中国海洋石油大厦21层的新办公室已经近5个月了。但对于很多人来说，盛走入这个办公室的故事却至今仍是一个秘密。

　　今年4月3日，中国海油石油大厦多功能厅。盛建波走向主席台，开始了自己的竞选纲领的演讲。

　　就在这一天，坐在台下的卫留成目睹了自己“预谋”了两年多的中海油人才再造工程的开幕。

　　台下的卫留成有点被这个留着平头、思路清晰的小个子的演讲打动了，他转过头去问坐在他身边的中海油副总经理罗汉，“这个小伙子是谁呀？”

　　这个卫留成并不认识的“小伙子”，通过公开竞聘，成了有限公司资产并购办公室代理主任，负责已经上市的中国海洋石油有限公司（香港联交所0883；纽约交易所：CEO）海外并购业务，按照中海油新的岗位级别，盛属于B级（部门总经理）领导之列。斯时盛加入海油一年不到，在此前，盛在4家外资石油公司拥有16年的工作经验。

　　预谋

　　用中海油A级领导（国务院直接任命的公司领导）卫留成的话来说，这场改革是“中海油在发展的关键时刻自己往自己的脖子上栓绳子”。

　　痛苦是显而易见的。当中海油一轮接一轮的海外扩张后，中高层领导中知识结构无法应对新游戏规则的人越来越多。这样的一场游戏——“全体出去再进来”（其中有些人可能进不来）、“全体起立再坐下”（其中有些人可能坐不上原来的位子）——实施起来伤筋动骨，曾经掌管中海油创利80％以上的优质资产的高层管理人员迎来了一场大换血。

　　这场“规模最大、最为彻底”的改革，涉及的范围是除国务院和中组部任命的公司最高层领导班子之外的2414名中层员工，这个数字虽然只占中海油总员工数量20％，但创造中海油80％的价值，无疑是中海油最为精华的人群。

　　“竞选上岗，即使在大型跨国公司，都是不可想象的。”已履新的盛建波在其新办公室对记者说。

　　淘汰人的想法早在迈出国际化步伐时已经产生。

　　斯时，中海油已经完成了一系列的海外并购，在国内一些大型的合资项目也在进行之中，在巩固主业的同时已经开始了金融等其他领域内的迈进。“公司已经国际化了，人还没国际化”，1999年，中海油第一次海外上市计划中途搁浅，阴影就已经蒙在卫留成心头。

　　不仅如此，外资能源巨头不断地深入中国能源市场，以开拓当地市场为目标的“挖角”行动同样触及了中海油的围墙，人才流失即使不是大规模的现象，也足以让中海油的高层警觉。

　　和那些外资能源公司相比，中海油的管理层提升机制仍欠缺灵活性，人员的提拔所受的工龄限制以及其他各方瓶颈约束较重，而全民所有制的员工隶属方式在某种程度上对员工的更新换代造成了政策制约。

　　贫血基础上流血，必将引发危机。

　　在新的竞争环境中，中海油已经提前意识到自己进入下一轮竞争的短板。

　　在已经国际化的人才大战中，一方面必须留住已有人才，另一方面，则能够不断吸引公司发展所需要的人才，而这一切，已经不仅仅是通过引进几个外国专家所能达到的，要从根本上解决，就必须建立有与国际接轨的具有有效竞争力的人力资源管理机制。

　　中层干部的使用机制，成为卫留成启动薪酬制度改革的突破口。

　　2000年，中海油在深圳分公司开始了全员雇员制试点。

　　2002年，中海油对深圳试点的经验进行总结和修改，并邀请第三方咨询机构——中华财务管理咨询公司对中海油总公司、有限公司及其他机构进行调查，为改革方案的出台摸底。

　　2003年1月份，在有国有企业监事会、原国家计委、中纪委、中组部等有关部门的领导出席的中海油管理大会上，卫留成在讲话中反复提到，“要有迎接更大改革挑战的心理准备”。

　　这就是盛建波这批新型中层4月份“施政纲领竞选演说”的漫长序曲——它经过精心酝酿的，并经劳动部和国资委正式批准之后正式开演。

　　风暴

　　“这次真的是说干就干，真刀实枪地来了。”一位在中海油有着近20年工龄的老海油人谈到这次改革风暴时这样对记者说。

　　从2002年10月中华企业管理咨询公司进入中国海油石油大厦调研开始，各种小道消息就已经在公司内部弥漫，但很多人那个时候只是把它看作是“一种说法”而已。

　　“以前海外上市的时候就听说过。”中海油内部人士介绍。

　　但形势似乎一天比一天严峻起来，在中海油的各种大会上，卫留成、罗汉等公司管理层在讲话中不时透露出的“风声”让原来的迷雾逐渐展露了庐山真面目。

　　2003年3月21日，通过内部网和电子邮件，中国海洋石油总公司、有限公司和中海信托、天然气和发电公司等

　　公司部门总经理职位宣布在公司内部实行公开竞聘，公司所有人员都将实行竞聘上岗，与公司的关系将变成纯粹的雇员与雇主的关系，完全改变“大锅饭”式的全民所有制职工的属性；各岗位的序列设置按：领导层（总公司领导，A级－国务院任命），高级管理层（部门总经理，B级），中级管理层（岗位经理，C、D级），专业人员（E、F、G级）。

　　消息在各公司激起了漩涡式的反馈。

　　至少三种渠道的力量在行动中。

　　公司领导层、党组机关对某些关键岗位的职位按传统管理进行了推荐；

　　一些员工选择了不参与竞聘，而通过适当的渠道调整到公司其他不参与公开竞聘的部门；而其他的人则选择了准备竞聘。

　　在第一阶段公布的47个部门总经理的职位中，参与竞聘人员达66位，落选率将高达28.7％。一个岗位最多有7个人参与竞争。

　　竞聘集中到了现场竞辩。

　　由卫留成亲自衔领的公司高管层和第三方咨询机构的专家成立了竞聘委员会，对竞聘人员进行评分，评判的主要指标包括“对岗位角色的认识深刻度”、“工作规划的创新性”、“绩效承诺与工作方式的可行性”、“内容结构的合理性”、“综合分析应变能力”。

　　为了这场严肃的竞聘大赛，第三方咨询公司还专门对参与竞聘者进行了为期半天的突击训练。

　　竞聘过程跌宕起伏，结果令一些人大跌眼镜。“总公司党组内部推荐的3人被黑马拉下，没能入选。”中海油人力资源总监吕波告诉记者，而这对包括卫留成在内的公司管理层来说，颇显意外。

　　但意外也在情理之中。“反过来看，这意味着企业找到了更适合的人才，从这个角度来说，对企业是一个很大的收获。”中油副总经理罗汉对记者说。

　　更为市场化的是，对于那些多个人参与竞争的职位来说，最终只有一个胜出者，淘汰出局者不得不寻求新的发展职位。

　　到这个时候，中海油的所有员工才认识到，这此不是一个“走走过场”的作秀，而是玩真格的了。

　　接下来的各公司岗位经理和一般职工的竞聘便如法炮制得以顺利进行，而这，在中海油的人才再造工程中，只是一个开端而已。

　　再造7月底，这场从上至下的“换血”运动的第一阶段宣告结束。

　　在中海油的计划中，对总公司、有限公司和信托、电气发电公司的改革只是第一阶段。

　　“这部分公司在人员素质和管理理念上还是比较前沿的，对改革的接受性和适应能力较强。”参与整个项目的调查、策划和执行过程的中华企业管理咨询公司副总裁冯兵告诉记者。

　　第一阶段“风暴”之后，中海油总公司机关人员由257人减少到186人；B级员工的平均年龄由50岁下降到45岁；大学本科以上学历占75％；50人获得提任，30位岗位经理在风暴中“下岗”。

　　“这是一只真正年轻化、专业化的管理队伍。”罗汉告诉记者。

　　而来自各方的另一个质疑则是：一场竞选演说就确定谁上谁下，这是否能称为真正有效的人才选拔机制？

　　卫留成的回答简单而又坚决，“我不担心个别干部选拔的失误会导致严重的后果”。

　　据罗汉介绍，此次竞聘中，除了那“15分钟定上下”的关键时刻之外，对员工以往绩效的考核也是重要的评判因素，“最后还有党组织把关”。

　　在中海油的管理层看来，此次人事风暴最大成效在于建立了一套能上能下的用人机制，尤其是对于公司的高管层，即使这种成效是以个别管理层的选拔失误为代价，也是值得的。

　　“至少他们都感觉到了压力。”罗笑道。

　　“上次我给部门总经理们发聘书时讲，不少平时很老练的同志站在竞聘讲台上都不那么自如，甚至浑身冒汗、手都发抖”，卫留成对自己一手促成的人才再造风暴的效果颇为满意。

　　第一阶段所创造的另一个意外则是：一轮竞聘下来，还空着101个岗位。

　　“……这主要是公司对新的岗位的标准和要求提高了，我们的同志还达不到岗位的要求……那就宁缺勿滥。”卫留成在事后的总结中这样描述。

　　空余的岗位不得不再次向公司内部和社会范围进行二次招聘。

　　作为对这场竞聘运动的保持和巩固，一套与新的岗位体系相对应的薪酬和绩效考核体系也在待产之中。

　　“新的薪酬体系在收入总额上不会和原来有太大的出入，但在结构上会更为灵活”，冯兵称。这种结构的灵活性将会细化到不同岗位、不同年龄阶段员工在基本工资和福利补贴的构成比例。

　　在绩效考核体系的设置方面，中海油正在考虑是否要采用平衡积分卡等在跨国公司中较为常用的考核工具，并将与预算的结合作为绩效体系的一打指标。

　　“整个薪酬体系最重要的是能够有很好的市场适应能力，能根据内外环境的变化来自我调整和校正。”吕波称。