今天，世界500强中只有很少的企业还没来到中国，否则真是会被同行嘲笑为老土。WTO以及经济全球化的结果对中国市场来说并没有什么悬念——跨国公司们又找到了一个更大的竞技场。

开放的中国市场对跨国公司却并不意味着完全对等的机会。那些更早进入中国的企业大都要比后来者在中国市场获得更多的实惠，占据更有利的竞争地位。而这种优势短时间内可能很难撼动。


“走，到中国赶集去！”今天很普通的一句话，却是当年先知先觉的跨国公司付出很大的勇气做出的决定。拓荒者，未必都能够摘得第一颗果实。但反过来，今天在中国过上幸福生活的跨国公司们，当年无一不在扮演着拓荒者的角色。风险等着你——但是，如果你永远抱着怀疑的态度，那今天就只好看着竞争对手数钱了。


大众汽车的先发优势


在中国汽车市场上，德国大众公司已经成为所有竞争对手追赶的目标。


19年前，大众汽车驶入了限制重重的中国市场，现在该公司已经成为这个全球最大的新兴汽车市场中的佼佼者。


1984年，上海大众汽车公司建立，1990年，一汽-大众诞生。至今，大众在中国的合资企业累计销售了近300万辆汽车，大众在中国的营业收入已经占到该公司总收入的10%，中国汽车市场是大众公司仅次于德国的第二大市场。


大众汽车公司的目标是未来10年内，在中国汽车市场上能保持40%至50%的市场占有率。如果真能实现这一目标，那么这家世界上第四大汽车制造商就有可能成为全球最大的汽车公司，但这肯定是一场艰苦的战斗。


在中国入世之前，大众汽车在中国汽车市场上一直保持着50％以上的市场占有率。随着中国加入WTO，众多世界汽车巨头开始涌入，大众汽车在中国汽车市场上轧出的领地，正在受到后来者的蚕食。2002年，中国汽车市场上轿车销量猛增60%，大众汽车销量的增长也超过了50%，但大众的市场占有率却从前年的50%下滑到46%左右。据统计，2000年，中国市场只有8种国产轿车可供选择，而2003年，这个数字将达到65种。这一切都说明，WTO带来了激烈的竞争。


大众汽车公司计划在2007年之前，将全球汽车销量提高20%，至600万辆，其中增幅的一半要在中国实现。欲争霸世界，先逐鹿中国。大众汽车要想巩固在中国市场上的特殊地位，只有不断地增加投资，更快地推出新车型，当然，运气也变得更为重要。


良民外企摩托罗拉


摩托罗拉与中国的感情，应该是在患难中建立起来的。


在手机业务崛起之前，摩托罗拉的BP机业务从中国市场中收获颇丰。现在，很多人仍然记得当时摩托罗拉“随时随地传信息”的经典广告语。销售人员坐在家里接电话，就能使BP机成为摩托罗拉在中国的第一大业务。


摩托罗拉在外企中有两个明显特点：其一、本地化的程度很高，这并不仅仅指本地采购、生产、研发等有形的东西，更多的是指企业文化、市场策略以及细微到在待人接物上给外界的感觉，曾有业内人士感叹说，摩托罗拉是个最像国企的外企；其二、无与伦比的政府关系，摩托罗拉两任中国总裁都是逢人必说，作为来中国发展的外企，摩托罗拉是先做人再做事。这符合中国人的习惯。所以摩托罗拉在很多事情上享受着特殊的国民待遇。


这两个特点使中国顺利地成为摩托罗拉全球第二大市场。目前，中国市场的销售收入已经占到摩托罗拉全球总收入的15%。


经过10多年的发展，摩托罗拉在中国拥有了上万名员工，并成为中国电子领域最大的外商投资企业，年营业收入超过400亿元人民币，累计上缴税收185亿元人民币。


摩托罗拉公司计划分别以天津和北京为中心，建立世界级的生产和研发基地，并确立数字集群通信系统、半导体和宽带业务为该公司的3个增长点。在未来５年内，摩托罗拉将从中国采购零配件和服务100亿美元；到2006年在中国的年生产总值达到100亿美元。


中国市场已经成为摩托罗拉与其竞争对手较量中最重的一块砝码。


友邦“惊诧”中国


先是美国林肯金融集团再保险退出中国，接着是瑞士人寿、德国格宁保险等相继宣布撤离。有统计资料显示，2002年以来共有22家外资保险公司的30家代表处撤出中国市场。国际著名金融评级机构标准普尔的观点，代表了许多外资保险公司的忧虑——中国市场增长潜力巨大，但短期至中期的前景为负面。


不过，美国国际集团(AIG)旗下的友邦保险(AIA)，却选择了勇敢者的游戏，并且成为了例外。5年来，友邦保险在中国内地的扩张，足以让所有的中外同行刮目相看。


作为最早进入中国的外资保险业巨子，友邦在这一政策敏感区内，付出了培育市场、人事更迭、南北分治等种种代价后，终于开始找到感觉。2002年6月，友邦成为第一家进京的洋保险公司，分公司员工总数飞速达到1000人，每个月保单数量达2000张， 5个月内实现2000万元保费收入的目标。


扩张对于外资保险公司而言，从来就是个敏感的话题。不过，友邦在中国内地的扩张，却娴熟地玩起了各种魔方：大规模招兵买马，独树一帜地吸纳没有行业经验的人士，并加以专业培训；随风潜入夜般杀入A股，打起了外资投资中国股市的擦边球；创造性地将寿险与产险分离，通过美亚保险，在沿海各地产险市场上做出眩目成绩。友邦开始“惊诧”中国。


更重要的是，友邦似乎已经学会了游击战，从上海、广州，逐步渗入北京、苏州、江门、东莞。每到一个城市，友邦都通过本地人才，执行相应的本地策略，最大程度地挖掘着本地客户。


麦当劳扎根


与全球121个国家中2.9万家麦当劳连锁店相比，麦当劳在中国开设的500多家店铺显得略微少了一些。如今，已经有4000万中国消费者成为麦当劳的常客，这个数字与中国13亿的总人口相比，则意味着巨大的增长空间。事实上，麦当劳在中国正以每年新开100家以上分店的速度扩张。


1990年麦当劳进入中国后，一并带来了洋快餐特有的文化冲击。人们不仅记住了Mc前缀与无处不在的金色拱门，还有干净、美味、欢乐的就餐体验，这一切使以麦当劳为代表的洋快餐紧紧抓住了中国的年轻一代。


不过，麦当劳不仅仅是一家餐厅。在全球麦当劳的整个制度体系中，麦当劳餐厅的营运只是其中很重要的一环。麦当劳工业化的快餐制作包括食品原料基地的建立，食品质量检验以及高效的食品储运分发等重要的流程环节。先进的管理体系，使得麦当劳的质与量得以有效保证。


而中式快餐店在整个流程管理控制方面的欠缺，导致了与洋快餐在质量控制方面的明显差异。这种差异，决定了麦当劳的平均营业额是中式快餐店的160倍。


2003年，麦当劳在进入中国13年后将开始实施特许经营计划，这个策略的目的是降低开设连锁店的门槛，使麦当劳能够成功地进入国内众多的中小城市。此举还将缩小麦当劳与肯德基在国内连锁店铺数量上的差距。


柯达“全行业合作”


1994年初，柯达高层向中国政府表达了全行业收购中国感光材料工厂，在中国建立世界一流水平感光工业的意图。经过近4年时间70多轮艰苦谈判，这场涉及5省2市7家企业的“全行业”合资终于在1998年3月以“98协议”的面目呈现：中国7家感光厂，只保留保定乐凯一家，厦门、汕头、无锡3家感光企业与柯达组建合资公司，上海感光、天津感光和辽源胶片3家感光企业在合资公司3年基建期内不与其他外商合资合作。


随后柯达美国总部宣布以3.8亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国感光领域的公司，而柯达与上海感光、天津感光、辽源胶片保持松散的合作关系。乐凯最终未参与合资合作。


因几乎涉及中国整个感光行业，柯达的这一“全行业合作”被称作“柯达模式”，并成为中国引进外资史上空前绝后的案例。


在完成中国感光企业“全行业合作”的同时，柯达还承担了70亿元人民币的债务，整个交易中柯达的投资超过12亿美元，但“98协议”不仅将中国变成柯达的全球工厂，更使柯达以合资公司的优势条件甩开富士的竞争，在中国的市场占有率从26%提高到53%。而中国市场在柯达全球市场的排名也由第17位上升到仅次于美国市场的第2位。


为了配合市场营销，柯达还在中国开设了8300家柯达彩色快速相片冲洗店。这个数量让麦当劳和肯德基也相形见绌。押下巨注后，中国成为了柯达业务增长的希望。柯达公司CEO邓·卡普（Dan Carp）最近两年每年访问中国两次，这位CEO希望在他退休时，中国胶片市场能够超过美国。