经济全球化、贸易自由化的浪潮与知识经济的挑战，既给中国企业带来了前所未有的激烈竞争环境，同时也成为推动中国企业创新与成长的动力与压力所在。面对各产业、行业的市场战略、游戏规则产生巨大的变化，如何根据企业发展战略制定人力资源管理策略？在企业并购时期，ＨＲ部门如何定位？ＨＲ实践者在新浪潮中又应扮演何种战略角色？

　　ＨＲ与企业战略

　　来自美国密歇根大学商学院的杨国安教授在采访中表示：我们深知，企业战略是指引企业发展的航标灯。然而在经济浪潮中，企业战略与企业实际的表现往往相距甚远。从一定意义上而言，战略执行不力往往是首当其冲的原因。在战略执行过程中，人力资源管理者，应该扮演何种角色？如何通过人力资源管理，解决战略执行的拖沓与敷衍？是一个根本性的话题。

　　毕竟，随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化，相应地，未来的企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面发生新的变化。未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标要包括本企业、投资者（股东）、客户、员工、战略伙伴等等……

　　在目前中国经济发展的大环境下，特别是ＷＴＯ的加入，作为Ａｃｅｒ宏 人力资源总监、Ａｃｅｒ标杆学院院长、密西根大学企业管理学博士，杨国安教授在针对全球四十家以上的大型企业做过透彻的分析与研究之后表示：这是一个需要把人力资源放到企业战略的角度上去看的时间段，同时也是一个变革时期的人力资源管理阶段，随着国内企业越来越多地走出去以及行业的洗牌，越来越多的并购，将使得企业的规模不断扩大。随之而来的是，企业员工也将趋向多元化。同时，对于一个处于合并时期的公司，地域上的分散，以及法律和价值观的差异，都对人力资源管理提出了挑战。处于这一时期的人力资源实践者该如何迎接这种挑战？怎样消除被收购企业员工对于新企业的抵触情绪？如何搞好文化整合工作？也是一个新的挑战。

　　２００２年５月，阿尔卡特以５０％＋１的方式控股成立上海贝尔阿尔卡特，这一行动，在中国电信市场轰动一时。然而在这“轰动”背后，对于阿尔卡特的人力资源管理实践者而言，又意味着什么呢？阿尔卡特中国投资有限公司资深人力资源总监徐渊先生在接下来的几个月里深刻地体会到了什么是变革时期的人力资源管理，徐渊表示，在这个“变革中的人力资源管理故事”当中，我们领悟出变革中的人力资源管理的真谛：阿尔卡特是一个拥有多元文化的公司，在全球１３０多个国家中，有１３万员工以各自的专长为公司的发展做出贡献，阿尔卡特人有着相同的理念，这是取得成功的保证。

　　侯镇安先生现职舒适Ｓｃｈｉｃ亚洲区域人力资源总监，负责集团在中国及东南亚地区人力资源政策设计及行政工作，作为世界上规模最大，表现最杰出的制药企业，辉瑞公司拥有众多享誉全球的品牌。“舒适刀片”也曾是其中的一分子；而侯镇安则是这个分子的捏合者，这本来都曾有总公司几十年成熟的ＨＲ经验可以遵循，但是前所未有的激烈的国际市场竞争，风云变化市场要求企业能迅速作出反应，企业似乎只有集中资源，发展核心业务才是惟一的出路。即使是辉瑞公司也在所难免。所以，侯镇安谈到，即使像“舒适刀片”这样表现优异的公司，也不得不从辉瑞公司中被剥离出来独立发展。在这个“工程”中，侯镇安先生是一个不折不扣的建设“人”的项目经理，如何运用推动组织变革的四个齿轮，如何识别抵御变革的主要障碍， 如何设计能够在企业内进行的变革的战略与战术，包括６个促使组织成功进行变革的重要因素，这些都不仅仅是舒适刀片人所可以独自品尝的，作为人力资源经理，不经过这样的洗礼似乎就是职业道路上的不健全！

　　实践战略角色与实践

　　既然市场存在着这种必须，同时在国内也存在着这种发展的趋势， Ｔｏｗｅｒｓ Ｐｅｒｒｉｎ中国区总监卢兆源先生认为，全球经济在一系列打击下，略呈颓势，似乎全球的经济的秋天已来临。然而，市场的竞争并未随着秋意的寒瑟而趋缓，反而在加速。中国经济仍一花多放，但在发展的道路上，也明显感受到外部世界刺骨的寒风。在这种环境下，中国的人力资源管理的战略角色应赋予哪些新意呢——人力资源管理者要不可避免地面临管理实践战略角色与实践的转化。

　　当然，在这种转化中，首先要强调的是——态度决定一切，何为人力资源管理者的正确态度？“开车与坐车”， “主妇与厨师”；你所坐的屁股位置不同，你的大脑所反应的就不同，虽然不是绝对，但有的是时候，屁股决定大脑也存在着他的道理，在“亨氏”、“大大”等快速消费品跨国公司任主管、人力资源经理８年；“佳都”民营高新科技公司任行政人事总监两年。在不同行业的公司如何推动现代人力资源的管理及开发策略和实施有着成功而丰富的经验的广东北电人力资源部总监周良文，在通过１２年的努力成功地实现了在跨国公司和民营企业之间工作的自由转换之后，终于为自己也为同行摸出了一条大致的“人力资源管理高效之路”，关键还是——态度决定一切！

　　当然，要成为一个优秀的领导者，还需经过一个长期而艰苦的过程，而且永无止境。因为企业面临的内外部环境时时在变，它要求领导者不断地去适应变革。所以关于领导力的问题，从来都没有亘古不变的金科铁律。在今天，中国的企业领导人迎接来自ＷＴＯ、产业结构调整、企业组织重整、业绩改善等诸多方面的挑战，只有善于变革管理的企业才能在未来１０年成为市场的赢者。１９９６年加入惠普，一直从事人力资源，特别是人员招聘、员工培训和发展管理工作的中国惠普人力资源部总监汪宁红女士认为：海因纳百川而有其大，领导者也会因对变革的接受和学习，而逐步成长为处变不惊的企业真正领航者。同时，一个成功的企业一定要有完善的治理结构，优秀的企业文化，才能持续健康地发展。否则，难免逃脱昙花一现的厄运。而对于一个人力资源的管理者，不可忘记自己的身份应该是：人力资源才是企业的战略合作伙伴。

　　行业领袖的核心武器

　　渣打银行的人力资源总监彭海涛曾在不同的场合坚持：在现今变迁迅速的全球化商务环境中，企业面临着全新的竞争与挑战，企业的组织发展如何去适应快速的变革呢？组织发展的问题，一直是人力资源管理领域备受重视的课题，也是众多人力资源管理人士极感兴趣的课题。因此，关键的问题是要建设好一个富有竞争力的组织发展体系，而这个体系的建设者非人力资源管理者莫属。

　　事实上，行业领袖与其他竞争者的差别究竟源于何处？日益激烈的竞争已经迫使企业深思他们的竞争优势核心之源…… 微软、ＩＢＭ、惠普、朗迅、思科、联想，行业领袖们无不投资于创新其企业的人才管理。如何通过“正确的人才管理流程和操作”实现强健创新的人才管理策略从而保有企业的竞争优势，以便于形成“人才管理与留用频道”模式是当前欲图称霸行业或者是准备在行业内长期生存的企业管理者考虑的话题。

　　就此，美世咨询上海有限公司亚太区首席顾问郭鑫先生认为，有调查发现 ２２％～２５％的员工在一年内有离开的打算；在打算离开的人员中，有６７％对现在的工作感到“满意”；“管理者”的品质在工作因素中影响最大，可见对关键人才来讲最重要的事情是“与人力资源管理者的认知之间存在着巨大差距”。

　　人才战略核心是留才

　　有着１０多年实践经验的资深人力资源管理经验的高航从１９９９年加入Ｂｒｉｓｔｏｌ－Ｍｙｅｒｓ Ｓｑｕｉｂｂ Ｃｈｉｎａ，２０００年开始担任美国百时施贵宝制药有限公司高级人力资源总监。在主持了公司内重要人力资源项目“Ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ａｎｄ ｍｏｖｉｎｇ ｔａｌｅｎｔ ｇｌｏｂａｌｌｙ”之后，他更进一步理解了人力资源管理对于公司发展的策略角色。他认为， 中美上海施贵宝制药最成功之处是他们成功地培养了一支全球性的多元化的人才队伍，并在公司全面营造了一种崇尚卓越表现、激励领导才能、促进革新创造、提倡个人生活与工作事业协调平衡的企业文化气氛以及留住企业好的人才是这个企业所以持久的根本。

　　在不同的时期的中国，人力资源职业人士的角色在变换着不同的称谓：人事—人力资源—人力资本。人力资源对于企业的战略性作用显而易见。因此，我们应当在领导力建设和终生学习中演绎教练角色来提高公司及员工的表现，从而以提升企业的竞争力。

　　既然要留住好的人才，那么就需要一个有效的招聘、人才甄选与测评的程序，在招聘过程中ＨＲ是否真正了解你自己要为公司寻找什么样的人？又如何将这种需求成功地传递给人才济济的人才市场？你又是否需要猎头为你在人才争夺中提供帮助？你是否能够有效地执行招聘程序？同时，你又如何保证你的一线经理是否在面试中达到了对应聘人员的充分认知？因此，从浩繁的人才库中对人才甄选是很关键的。在这个过程中，你是否客观地评估人才的关键资质，是否聘用了正确的人员，是否使用评估中心技术为自己的决定提供依据，是否运用了辅助技术降低招聘成本都将影响到你是否是一个称职的人力资源总监，并为下一步留住真正企业需要的人才作好了准备。

　　薪酬与福利管理是要素

　　对一个人力资源总监来说，你是否理解公司中员工与团队的真正需求？你的员工是否知道他们在职业发展中的优势？你是否使用员工调查来反馈意见？你的管理队伍是否受益于自信的教练技术？这都是对人才队伍建设不可缺少的一环，而其中，不能忘却的也许最应该是薪酬与福利的管理。相当多的人力资源总监在面对老总或者员工的时候都可能要接受这样的质问：薪酬是留住和激励员工的最根本因素吗？报酬已经与工作职责，任务和能力相协调了吗？你设计的薪酬管理制度已经客观、公开和值得推敲吗？

　　身为Ｔｏｗｅｒｓ Ｐｅｒｒｉｎ管理薪酬实践项目的负责人，Ｔｏｄｄ Ｌｉｐｐｉｎｃｏｔｔ先生专长于国际薪酬策略的发展，管理人员薪酬问题及短期和长期的激励政策设计。在质问中，Ｔｏｄｄ Ｌｉｐｐｉｎｃｏｔｔ表示：最近的焦点报道中多次提到了美国和欧洲对于管理人员的过多薪酬。在报道背后，我们在思索到底哪里是对的？哪里是错的？在管理员工的薪酬问题在中国越来越来被重视的今天，我们的企业应该从西方的做法汲取一些经验以避免重复的惊人薪资和由此带来的负面效应，而不是单纯地以为你的薪酬已经追赶或超过了西方的水平，就证明了你的人力资源管理就已经走上正规，这不是一个单纯的数据的问题。

　　在ＡＢＢ中国公司担任人力资源总监９年的韩愉强调：ＡＢＢ是世界知名的大型工程技术集团公司，遍布全球的雇员是ＡＢＢ的灵魂所在?在内地和香港已有２２家销售机构，２５家独资、合资公司，员工总数已经达到６０００人。在如此广泛而跨文化区域的人力资源管理上，ＡＢＢ能做到的就是一直致力于招募到最好的人才：个人的整体素质、专业技能、主动性和贡献程度。当然，薪资和福利问题的处理也是我们吸引人才的主要因素，最关键的一点是，ＡＢＢ强调：全面薪酬和全面激励是他们所倡导的“Ｐａｙ ｐｅｏｐｌｅ ｒｉｇｈｔ”。