企业希望通过管理体系的规范化、标准化来推进企业职业化管理。为了解决职业化过程中遇到的企业对员工职业化的要求与员工个人发展的切身利益之间的矛盾，这就要求企业根据自身发展需要，推行员工职业发展规划--

　　传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份以及明确专业发展方向也同样重要，如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出来各类专家，要么无法长期保留这些专业人才。

　　为了大致区别棋力的高下，围棋运动中给职业和非职业选手分出了若干个段位。通过制定发展通道设计、职业能力等级标准制定、职业等级认证三个方面的制度设计，企业中不同类型的员工，也可以拥有自己的职业"段位"，以及不断提升"段位"的机会。

　　职业发展通道设计

　　要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。比如有的企业，借鉴别人经验，设计了"五级双通道模式"。这个模式先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。员工只有具备了某个专业级别二级资格之后，才可能成为三级管理者，这就意味着除少数"空降兵"之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择技术通道发展，也可以选择管理通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬和职业地位，这样也就解决了"万众一心奔仕途"的问题，企业得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取就高不就低的原则来确定员工的待遇。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回技术通道上发展，这又解决了管理队伍中新老接替中"下岗干部"无法安置的问题。

　　明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定--

　　各台阶所要求的能力标准

　　能力标准也就是任职资格标准，究竟是基于技能、行为还是绩效，或是资历、学历等等，是能力等级标准设计需要解决的关键问题。

　　有的专家研究发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为能力为核心的任职资格标准，最能客观评价任职者的胜任程度。首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某一级别的任职资格，不是本人说了就算，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有可操作性。其次，以绩效标准进行评价，存在"天下掉馅饼"的偶然性。行为是产生绩效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。如果某某人只是偶尔为之的话，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的"论资排辈"。

　　行为能力标准的设计应遵循三个基本原则：是否相对独立而不重叠，是否属于该要项中的关键行为，是否可以在员工的具体工作中找到判定的证据。其中寻找证据，是行为能力标准设计的难点，为了方便操作，在资格标准设计完成后，还可以设计关键行为能力标准的举证库。

　　任职资格标准建立之后，就可以对员工进行职业发展等级资格的评价认证了--

　　把"萝卜"放入匹配的"坑"中

　　认证可以分为初次认证与周期性认证两种。初次认证就好比是"一个萝卜一个坑"职业发展等级资格标准，规定了职业发展道路上不同能力等级的要求--"坑"的大小，而人的实际能力决定了"萝卜"的尺寸。资格认证就是比照行为标准将相应尺寸的"萝卜"放入大小匹配的"坑"中。当然"萝卜"与"坑"的完全匹配只是一种理想状态，因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种情况：职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任）。员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔一到两年，都会对职业发展状况进行周期性认证，根据认证的结果，将"萝卜"向匹配的"坑"里迁移，员工既可以向更大的"坑"中迁移，也可能原地不动，也可能会向更小的"坑"中迁移。