知识员工是企业的资产，但这资产会流动、会流失，企业如何避免由此而带来的震荡？
在日本，初春，到处开了樱花，天气却非常的冷，日语里称做“花冷”。我的一个写字的朋友在博客里这样描述:“花和冷这两个字拼在一起很有点凄艳的感觉”，“花四处开着，热闹纷繁，但底子是冷寂无声的，早开的花像是一种假象，专为把冷衬得更残酷的，透着一股冰冽的气质” 。
其实，2006年北京的春天又何尝不是这样，乍暖还寒让绿色来得很是扭捏。去咨询公司采访的路上，这种景象屡屡让人想起，在知识工作者全面崛起的今天，知识员工的管理正如这“花冷”时节，旧的东西不适应了，新的东西还没有完全建立起来，这就好像“冷不能把花逼退，花也不能把冷逼走，像是两个极端的人做了夫妻，被关在一个屋子里，只能残酷地相守着挨时光”。如此感觉似乎有些悲观，去知识型员工非常具有代表性的咨询公司挖掘真相，或许最能展现知识型员工管理的困惑与探索。
这些人需要管理者去“悟”
“我们管理的员工不是一般的人”，刚刚落座，某咨询公司的老总就有些不吐不快的意思。
“管理咨询公司的员工都是一批比较高端的知识型人才，拥有MBA、博士头衔的人很多，这些人掌握专业知识、有思想、有个性，智商、情商一个都不少，需求也相对比较复杂，所以不好管啊！”
说到管理这些知识员工，有一件事让这位老总很是感慨。他非常器重的一个高级管理顾问，去年不动声色地投奔了他们的竞争对手。据后来反思，不动声色也不完全准确。这个他最信任的人之前曾经给他一封一万多字的信，里面对公司的一些战略等问题发表了自己的看法，这位老总因为忙也没有太在意，忽略了回复，况且从内心里也觉得这个人不该多管领导要考虑的事情。结果，这个顾问只好投奔另一家大的公司，并受到重用，还当上了副总经理。可能这就是知识分子的特点，有些想法和意见不会直接表达，他是希望领导去“悟”他的，一旦得不到领导的回馈，只要决定离开，后路就都会安排好，一旦提出辞职，也根本就不可能有回旋的余地了。在言谈之间，我们能明显感觉到这位老总的惋惜之情。
知识员工不好管是很多管理者都头疼的问题。要想真正解决问题，首先要了解知识员工的特点以及其与以前的体力劳动者的不同，因为这直接决定了知识工作者的生产率。比如知识员工做工作要知道为什么那么做，知识员工一定具有不断创新的能力，知识员工不但有物质的需求，更有很高的精神需求……当然，有一条很重要，就是德鲁克所说的“组织应把知识工作者看作是‘资产’，而不是‘成本’，并给予相应的待遇”，管理者如果真正了解知识员工的特点和需求，并适时地去体会、去“悟”那些员工，是否就会少发生类似这位老总这样让管理者后悔的事情呢。至少不从感情方面说，单从对自身企业组织的稳定似乎这也应该是必修课。
让他走还是留住他
咨询公司人才流动的情况是比较普遍的。作为知识和经验的载体，知识工作者有更为独立和流动的可能性。但任何企业都不希望产生不必要的人才流动。
北大纵横首席合伙人王璞说：北大纵横的定位是一家可持续发展的非营利组织，北大纵横不发展外部股东，只有人力资本股东。在纵横所有合伙人都有两种属性，一种是人力资本属性，三十多位合伙人都有股份，每年都到工商局变更，有股份就意味着拥有法律所授予的公司的最终决策权。第二种是人力资源属性，根据能力和贡献领取基本工资和业绩奖。作为合伙人分红很少，业绩分配极高，这两方面结合在一起，员工就不会轻易流动，因为很难再找到这样的平台。合伙人为什么不过多考虑分红？为了避免滋生大树底下好乘凉、吃大锅饭现象。如果一个企业想用股东把员工锁住，北大纵横用现金给你，那么作为有能力的员工更愿意跟谁干呢？同样创收100万元，其他企业没有给你，说是留着以后分红，北大纵横马上给你90万元业绩激励，员工的选择应该不言而喻。所以留住人才的关键是机制。
朴智管理咨询公司总裁罗畅认为，要想留住人才不能忽视保健因素。据说，朴智对人才做了三种分类：战略人才、资本人才，是要重点关注的。福利待遇、固定薪酬要重点倾斜，这类人才是高保健、中激励；一般性人才，朴智采取中度保健、中度激励；初入职的人员与助理顾问，公司更多关注实际表现——业绩，所以采取的是低保健、高激励。
另外，罗畅认为提高知识员工的生产率，其实也是保证组织稳定、人员稳定的一种很好的方式。比如对员工会有严格考核:内部的评审、项目满意度都是重要的指标。还会有相应的激励：工期、收款、项目的创新（项目质量）等，每个项目会有打分卡，会有年终奖，在物质和精神上给予鼓励，再追加培训、休假等特殊激励。这些方式会促使员工愿意去提高自己的质量，提高自己的生产效率，并有所创新。
在知识员工的流动问题上，华夏基石总裁彭剑锋似乎看得更开一些：知识工作者就个体而言，需要更多的上升空间，需要通过流动进而增值。知识本来就是无企业、无国界、无边界的，知识员工作为知识的载体而流动是非常正常的事情。关键问题是企业组织以什么样的方式把对你有价值的员工留下来，如果不能留下来如何保证把人的流失对组织的伤害减到最小，也就是要如何保障组织的稳定性。
的确，人才稳定的终极目的是要保证组织的稳定，只有组织稳定了，才是一切稳定和发展的基础。
知识管理让组织更为稳定
印象很深的一件事发生在前两年的一个夏天，某咨询公司老总打电话给本刊，诉说由于副总的离开，其公司积累了多时的管理理念、方法以及工具，随之被带走。更令这位老总伤心不已的是那个副总开了一家新的公司，结结实实地成了他们的竞争对手。这件事从另一个角度证明，其实真正让企业管理者冒冷汗的事情，是人才走后给组织带去的不稳定甚至是毁灭性破坏。
罗畅认为，任何企业，人都是企业的核心资产，是企业最重要的核心资源。但人不是企业长久的竞争力，因为人才具有流动性。企业要可持续发展，要注重人的因素，但不能把人放在可持续的核心竞争力上。一个知识型企业的真正核心竞争力表现在两个方面;第一是品牌。人员流动但品牌是带不走的。第二是知识管理。一方面是企业显性知识，通过各种渠道可以拿到的公开发表的行业报告、调研结果以及咨询公司完成客户服务后的咨询报告等，也就是一个企业所要积累的显性知识;另一方面，是核心人才的核心经验留下来的隐性知识。也就是核心人才在工作过程中的管理思想、方法、经验都显性化并传承下来，即使核心人员离开对于企业也不会造成很大的伤害。
很清晰的一点就是，规避企业组织的风险很重要的是要做好知识管理。要员工长久地为企业服务，提高对企业的忠诚度是有些方法的。方法是设计长期的激励，比如除去当年的年底分红、奖金等，股权、期权、培训机会、长期物质激励等都会使员工避免做出短期行为。罗畅认为，要尽可能地让员工个人和组织长期的目标相一致。
什么是知识管理的核心问题？如何建立好的知识库？核心是机制。从文化、利益、激励体系，促使大家主动地、自愿地去做一件事。
知识型企业创造的是共享文化。为企业的文化做出贡献的员工在企业里是受到尊重的。知识员工自身也会有满足感，物质和精神会受到激励和奖励。员工会觉得有荣耀感。当然，一个企业的发展不可能仅仅靠文化。文化是靠制度作为前提和基础的，所以一定要有好的机制。
朴智公司每个合伙人在项目结束之后，必须要写总结，把项目的背景、问题、解决思路、成功经验、失败经验贡献出来。这些和个人以及团队的项目奖金是挂钩的，其重视度不言而喻。另外朴智还开辟“精武门”网络频道——为管理顾问设立专栏，项目经理定期交文章，这是个公共的交流平台，所以也迫使他们拿出好的经验。
一个企业如果能把知识和经验很好地形成共享，这个企业的自我更新、创新速度，包括它的生产率就一定会有很好的体现。
王璞认为，北大纵横现在已经从一维管理模式、二维到四维的多维管理模式矩阵，发展到了今天的无边界组织、柔性组织、人人都是企业家的超维管理模式。组织结构图也不再是总经理、副总经理的简单示意图了，而一定是以中间客户为轴心，围绕着客户所交叉分布的超维管理模式。王璞自我解嘲说自己是三无三不：无独立办公室、无司机、无秘书，不控股、不当董事、不称老总。
的确，这个时代变了，知识员工的管理实际上就是人和知识两方面的更好结合。我们看到了一些企业以及管理者的尝试，虽然艰辛，或许还免不了失误，但如德鲁克在 “知识工作者”的论述中所说：“我们要面对一些挑战，而且我们至今还未找到应付这些挑战的对策，因此我们需要行动起来。”文章的最后，还是引用那个朋友的文字：“花冷是有期限的，大势是确定的，天要转暖……，关于知识工作者管理的讨论毕竟刚刚开始。
