该如何对入职三个月到半年的“新员工”进行评估与任用？

　　“蜜月”过后的尴尬

　　在中小企业经营活动中经常会遇到这样的情况。俗话说：“铁打的营盘，流水的兵”，“后蜜月期员工”如何进行有效的考评和管理，已成为企业团队建设的关键。

　　新员工最典型的表现是：竭力向企业和同事展现自身优越和积极的一面，同时有意无意地掩饰自身的劣势和缺点。所以企业对新员工往往很难做出全面清晰、客观系统的评价。而所谓“后蜜月期员工”，是指到企业工作三个月到半年左右，还未完全丧失新奇感的新员工。这个阶段，劣势和缺点就会慢慢浮出水面，这时候，任何仓促的决定、升迁、去留都存在着一定的风险，甚至还会导致整个组织机能的紊乱。

　　在一方面企业急需人才，一方面又有大量人才待价而沽的背景下，企业对于“后蜜月期”的试用人员常常会在其不完全具备资格的情况下提拔补位，先顶上去再说。而被提拔者也开始认为自己真的就具备这个岗位的管理素质和管理技能了，于是放松了学习和提升。同时中小企业又缺乏有序的在职培训和职业发展规划。一旦他离职以后，到一个新的企业去应聘，企业一昕说某某干过什么企业的副总或部门经理，瞌孔主马就放大，认准了是块宝，而忽略了文化的融合与团队的协调，便迅速地越过考察期、培养期，委以重任。这种做法大多数会导致两个结果：一是公司发现被提拔者不称职或不合适，骑虎难下，很难有空间再去调整，直到最终从公司离职二是被提拔者与员工缺乏必要的磨合和威信的建立，削弱了老员工的士气，伤害到公司的凝聚力。

　　需要关注的五个要素

　　如何对“后蜜月期员工”进行有效的考评和管理?

　　考评和奖惩对事不对人

　　即使是做出了业绩，也应就事论事进行奖励，只对成绩本身进行表彰或奖励。不能因为曾经取得过什么样的成绩或职位，也不能因为公司缺人、急需补位，就忽略了必要的考评。一般来说，对新员工的认定至少应在半茸或者一年考评结束后再进行相应的人事调整，结合岗位绩效，颤别新员工的岗位适用性，并据此确定该员工下一步的工作岗位和职务安排。

　　加强入职培训

　　第一印象如何往往奠定了以后的交往合作方式。新员工对企业的“第一印象”则需要相对健全的入职培训。一般的入职培训应包含企业概况(历史、使命、管理架构)、新员工岗位职责描述、公司规章制度(具体人事政策、行政政策、财务政策等)、工作流程等。

　　加强非工作时间的交流

　　由于“后蜜月期员工”仍会有意无意地夸大优点、掩饰缺点，所以管理者更应该加强对新员工的非工作时间的沟通交流。因为一个人的业余生活状态往往反映了他真正的价值观。而价值观是否与公司协调一致往往是企业管理者对新员工做出适用性判断的重要依据之一。一个周末经常踢球、看书的人和一个睡懒觉的人，他们的工作绩效和创新性应该是截然不同的。

　　发挥传帮带作用

　　一个新员工对新岗位的熟悉和对新技能的掌握往往需要具体的指导和即时的矫正。言传不如身教，现场示范和模仿是最好的学习方法。这时候我们要充分发挥老员工逐级传帮带作用。总经理带部门经理，部门经理带一线员工，老员工带新员工，最少保持一个月左右的现场示范和指导，直到新员工对于新岗位做到基本掌握。

　　完善职业发展规划

　　一个成长性的企业应该让员工看到这样的愿景：什么是公司倡导的，什么是公司反对的，付出什么样的努力会得到什么样的职务和激励，如何与企业一同成长。只有这样，企业才能真正保证人尽其才，永继经营。