巨大集团的创始人兼董事长刘金标
5月29日，刚到蒙地卡罗，巨大集团的创始人兼董事长刘金标就通知公司负责欧洲销售业务的古金海（john too），从距离摩纳哥大约半小时车程的法国尼斯，调来两辆捷安特的高档自行车。
随后的三天，一辆山地车、一辆公路车，在他所居住的酒店的一个会议室外的阳台，惹人注目。
到摩纳哥，刘金标是作为台湾地区的企业家代表，来参加安永企业家年度大会。在他看来，这无疑也是一个提高和强化品牌认知度和美誉度的机会。因为在随后的三天内，包括他在内的，来自作为行业的新入者，巨大越过了“挣扎生存”的阶段，开始进入快速成长期。
没有永远的客户
由于重视品质的稳定和生产技术，巨大争取到越来越多的订单，尤其是获得在美国已经发展了七八十年的自行车第一品牌schwinn的代工订单，与此同时，到上世纪70年代末，巨大开始部分整合当地的生产能力，这让它在1980年成为台湾地区的行业老大。
经过1970年代的制造创富，台湾当地的购买力开始增长，1981年捷安特开始尝试在台湾以“捷安特”的品牌，进行销售。“当时没有人做内销，另一方面人们已经有实力买摩托车了，自行车慢慢就被淘汰了。我们认为，外销的这些高档车型，在台湾同样会有市场。于是我们开始做本地销售。一开始做就很理想，有一句话叫做事在人为。”刘金标说。
事实上，随着巨大制造能力的不断扩张，即便已经开始在台湾做自有品牌的销售，但现实的格局，并不那么“理想”，甚至潜伏着危机。原因是，巨大超过75％的业务收入是来自schwinn的代工订单，权重过大，当时巨大90％的业务是做代工。
刘金标认为，天下没有永远的客户，“万一schwinn撤单，该怎么办？”应对之策，只能是进一步发展自有品牌“捷安特”的销售业务，以降低schwinn的“权重”。不过巨大又害怕这一举动激怒schwinn，于是他们小心翼翼地征求schwinn的意见，并告知后者，捷安特不会在美国市场销售，而是到schwinn暂无销售的欧洲市场去。
正如预期中的反应，schwinn并不答应。随后，巨大提出双方合资运营“捷安特”这一品牌。schwinn同意这一提议，但条件苛刻，“我们两家共同在美国成立一家公司，捷安特这个品牌归合资公司所有，他们要在这家公司占80％的股份，我们占20％.”
由于急着要通过捷安特的品牌国际化，一方面降低schwinn的威胁，另一方面由于已经放风说要做品牌国际化，刘金标答应这一条件。“那是在1984年，在芝加哥，双方确立了这一议案。”
虽说刘金标一贯懂得没有永远的客户这一道理，但他并没有想到，前后脚的功夫，schwinn就来一手暗度陈仓。两个月后，他在台湾坊间听说，schwinn到深圳考察，着手准备投资建立中华自行车厂。
消息仿如一道惊雷。“如果它（schwinn）是直接和我说，我会认为合资做品牌的事情还能继续下去，问题是它不敢告诉我（深圳建厂）。”刘金标说。
巨大管理层成立危机处理小组，紧急商讨对策，首先分析的是：schwinn的深圳工厂一旦建成，需要多长时间才能把所有的订单从巨大完全转移。“当时的分析，大约需要3年时间，因为深圳工厂的生产能力和工艺水平，一时半会是无法赶上我们的。”正如富士康为各类电子产品代工，并进而形成一套庞杂而强大的生产网络，由于常年代工，巨大得以不断改善和提高生产能力，甚至开始在一些材料的应用上，做一些独特的开发。在1985年，它开始研究碳纤维材料如何应用于自行车生产，这在当时是最领先的。
会议之后，巨大开始为独自到欧洲销售立案。
1986年，巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司，开始品牌国际化，这是台湾本土品牌最早的国际化尝试。刘金标说，“当时是冒着和schwinn翻脸的风险，不成功便成仁。”
国际化：先品牌后制造
进入欧洲市场，捷安特把握住一个不错的时间点。那会，主导欧洲市场是当地品牌，schwinn等美国公司作为不大。而欧洲的自行车品牌在对消费者需求认知上，墨守成规。在他们看来，自行车诞于欧洲，随后才传到美国；在他们看来，美国人所喜好的山地自行车，框架太大，过于嬉皮，缺乏欧洲的优雅。
“我们在欧洲之所以能够很快发展起来，很重要的原因是产品差异化策略。”巨大集团董事长助理兼新闻发言人许立忠说道，“那会山地车在美国很流行。当时我们分析认为，欧洲消费者也有到野外休闲运动的需求，山地车的性能能够更好地帮助他们行进，那一定有需求。”
500美元以上的高端山地自行车，成了捷安特打开欧洲市场的钥匙。当时，台湾制造也意味着“价廉”，因此，捷安特在欧洲的销售尽量以欧洲公司的形象进行推广。
在总结品牌国际化成功的经验，除了上述两个原因，许立忠认为，“本地化策略”和“运动营销”同样关键。
在1986年设立荷兰公司后，巨大随即在德国、英国、法国成立销售公司，1987年设立美国销售公司？？美国bill austin.“由于当时我们并没有懂得国际化运营的人才，也只能选择人才本地化。这后来被证明是十分正确的。”捷安特负责欧洲和美国市场的leo schoonas和bill austin，都是当地有过自行车销售经验的资深人士，其中bill austin曾在schwinn美国公司工作。
他们对捷安特最初推出的品牌自行车的质量连番批评。为此巨大特地成立一条名为ia（工业艺术）线的生产线，供应欧洲市场需求。这条生产线的产品就是把产品当工业艺术来做，都是资深老手的一时之选上线制造。加之leo schoonas在欧洲的通路策略，捷安特为欧洲市场认同，此后巨大把这条ia线推广到其它生产在线。随后，巨大在1989年和1991年继续设立日本、澳大利亚和加拿大公司。
在欧洲和美国市场开发了相对稳定的销售量之后，捷安特开始赞助当地的车队，走上行业品牌公司通常采用的“运动营销”之路。随着捷安特赞助赛事的不断升级，1997年，捷安特赞助了环法自行车比赛的前三甲中的西班牙车队，捷安特亦成为为了实现“only one”这一战略，巨大的战术逻辑。
刘金标做的第一件事情，与他在30年前进入行业所做的努力，十分相近。从1990年底开始，自行车生产逐渐转移到中国大陆和越南等地，台湾本土的自行车零部件商日渐颓势。零部件生产和研发的缺失，意味着台湾将要丧失其在产业链上的话语权。台湾出口的自行车从鼎盛时期的1000万台下降到了330万台。放任其发展，巨大等大型产商，将最终失去发家之地。
2002年，巨大提倡台湾的自行车行业建立“a-team”。巨大联手最大的竞争对手台湾美利达，为台湾地区23家部件生产商提供订单和技术支持，帮助这些零部件供应商实现技术升级。“a-team要做的是创新型，附加价值高的产品。”许立忠说。“a-team建立后，台湾的自行车出口恢复到460万台，同时由于平均单价翻番，因此出口总金额超过鼎盛期。”
与此同时，巨大做的第二件事情是自行车行业的“新文化运动”，其中包括全球范围内的渠道升级、从台湾地区发起的自行车新文化运动和细分市场深耕。
在渠道方面，巨大制订了捷安特零售伙伴计划（grp，giant retailing partner）及捷安特店内店计划（gsi，giant store inside），前者用于在全球主要市场扩增专卖店，至今年底预计开设400家，2010年达到2000家，在此之前捷安特在全球范围内有10500个零售网点，但专卖店数量不多，只在台湾和大陆，一共有50多家；gsi则是在量贩渠道中建立店内店，一方面可以扩大销售流量，另一方面，又需要维持品牌的定位。
与渠道建设相关的是，细分市场的深耕。在捷安特内部，开始设计和生产，提供给不同性别和年龄的消费者的更细分的产品。这其中，由女性的需求出发，考虑女性特殊身材、体型、使用方式，对车型设计及颜色的偏好，捷安特发展出系列产品。今年3月份，捷安特全球第一家女性自行车产品专卖店liv/giant在台湾出现。
对于设立女性专属自行车店，刘金标认为，如果女性开始骑自行车，相对也把男生也拉进来，所以女性自行车专卖店的商机，并不仅止于女性消费者而已，而涵盖了一个家庭的消费力。即通过only one的做法，来创造需求，满足需求。
你可以用苹果公司的神话来理解刘金标的意图，如果说，捷安特确实能在更多的地方，用突破常规的营销，制造出骑车的狂热，那便意味着与骑车相关的一些需求会被陆续创造出来，例如骑车专用墨镜、服装等设备。刘金标希望人们会对骑车上瘾，就像无数的年轻人这么“粉”苹果的产品。“好车，你骑上两个月，就会上瘾。”他说。
年过七旬，2007年，72岁的他，亲自骑车环行台湾岛，掀起台湾当地一阵骑自行车热潮；今年4月，巨大集团的副总裁杜秀珍亲自带领一群娘子军，骑自行车环岛。而如今，刘金标说他最大的愿望是“在2009年，从北京骑车到上海”，“请不要误会我是来卖车子，我希望创造对我个人最有价值的纪录。”
记者观察：如何越过无人之境？
在过去的一个多月，引人注目的一则公司新闻是：中国最大的缝纫机生产商飞跃集团资不抵债的困境，它成为“中国制造”在升级过程中又一样本案例。
相对应的是，从4月份开始，由于国际油价高攀，台湾市场油价放开，自行车概念股受到追捧。拥有捷安特的“巨大机械（9921）”的股价逆势上涨，上涨之势维持至今。2007年以来，虽然受到原材料价格的上涨和汇率波动，但巨大财务表现却超出预期。公司5月营收11.65亿新台币，较去年同期增长84.65％；累计前5月集团合并营收为161.73亿新台币，较去年同期130.89亿元成长23.56％.
缝纫机和自行车，在相当长的一段时间内，是中国消费者眼中的“奢侈品”，而后随着国内生产力和消费者购买力的提升，它们同时进入产业成熟期，甚至是衰退期。同样是从产品制造起家，为什么台湾的巨大能够跨过从“制造到品牌”的发展阶段，成就全球第一自行车的品牌地位，而中国的飞跃缝纫机却陷入资金链断裂的困境？
如果用泰特姆咨询公司的创办人道格。泰特姆的观点，那是因为飞跃集团并没有在穿越“无人之境”时，解决四个m的管理问题。
在研究美国市场众多快速成长企业之后，泰特姆提出，大多数的快速成长企业，都会被“成长”推入一个非常不利的处境，创业者和他的团队会被公司的成长带入一个未知的领域，公司会出现销售低迷、士气低落、信用不良等问题，许多问题甚至是由一些客观因素引发的。泰特姆认为，在进入混乱无序的无人之境后，企业家必须用一种新眼光来看待公司，并对公司可选的发展策略有一个清醒的认识。其中最为核心的问题是围绕着四个m，市场、管理、模式和资金的管理：
*要了解公司所在市场的变化；
*调整管理模式，以应对市场变化；
*评估商业模式以确保公司在规模扩大的同时利润持续增长；
*要知道如何吸纳所需的资金；
这听起来是“老生常谈”，但换个角度看，也是颠扑不破的道理。从巨大的成长路径看，对于危险的逼进，刘金标有豹子般的触觉；从制造到品牌销售，再到制造布局和细分市场再挖掘，巨大不断调整经营模式，以确保公司的规模和利润的同时增长。在制造扩张到台湾以外的地区后，1994年巨大在台湾上市，毫无疑问，制造业的扩张要求固定资产投资的加大，没有充裕的现金流，是办不到的。
更重要的是，刘金标认为：人对于健康的渴望，是亘古存在的，而自行车是可以满足这一需求的手段之一，因此，产业升级只要不脱离满足上述需求这一基本点，就可以“永续经营”。
上个世纪90年代起，飞跃一跃而起，成为中国最大的缝纫机制造商。在实现规模效应之后，飞跃是如何对行业的发展前景进行分析判断，如何基于市场的变化来调整管理模式，以及有效地利用吸纳的资金，进行产业升级。我们尚未听到邱继宝对于这些问题的回忆和反思。
成长中的公司就像在走陡峭的山路，到处是急转弯并且没有护拦，你要做的就是始终沿着山路内测前行。这应该成为企业家的一种经营习惯。
