记者：中国银行的股份制改造受到了国内外的广泛关注，把一家国有独资商业银行改造成为真正符合现代企业制度要求的、具有国际竞争力的股份制商业银行，这是一次史无前例的巨大变革。在这个变革中，人力资源改革尤其受到金融系统职工的普遍关心，那么应该如何认识人力资源改革在整个股改工作中的特殊重要性?

    张予东：股份制改革中很关键的一个问题就是人才。国务院提出的关于国有独资商业银行股份制改造试点的十条任务里面，有两条涉及人力资源问题。所以，人力资源改革在整个股改工作中的地位和重要性显而易见。

    在中国银行股改工作启动之初，肖钢行长就指出：人力资源改革是中国银行股改中的一个核心内容，也是最为艰难、最为痛苦的一个内容，是一场革命。它涉及每个员工的切身利益，而员工是银行最宝贵的财富。所以，我们一定要通过人力资源的改革保护这些财富，激发员工的主观能动性发挥他们的重要作用，为股改的整体工作提供人才保障。

    从今年年初开始，中国银行党委就着力推进人力资源改革工作。肖钢行长亲自带队到天津、湖南等地调研，并多次召开专题座谈会听取从总行到县支行员工对人力资源改革的意见。近半年的时间里，总行在广泛征求员工意见的基础上，数易其稿，起草出了人力资源改革的方案。6月上中旬，方案第一次印发全行所有员工征求意见，行领导又先后召开
了16次座谈会，面对面昕取意见。7月中旬，修改后的方案第二次印发全行所有员工征求意见，并对这些意见和建议逐条进行研究、修改。目前，该方案已上报国务院国有独资商业银行股份制改革试点工作领导小组办公室，待批准后将印发全辖贯彻执行。

    记者：我们知道，中国银行近年来一直在不断探索对人力资源管理的改革，而这次股改试点背景下的人力资源改革将更彻底，力度也更大。那么，中行这次的人力资源改革要实现的主要目标是什么?

    张予东：这些年来，中国银行一直在进行人力资源改革的工作。比如，我们从2000年就开始系统地对中行各级机构、各层次员工进行全方位的绩效考核，这在国有商业银行中是比较早的。此外，中国银行干部的交流、轮换力度也很大，我们对32家国内分行的27个“一把手”进行了交流。中国银行国内各分支行处级、科级干部普遍进行公开竞聘，前段时间，我们还对甘肃省和海南省分行的行长、俄罗斯中国银行的总经理以及总行人力资源部的副总经理等职位进行了公开竞聘，改革力度是相当大的。

    中国银行这次的人力资源改革不同以往，它作为我行股份制改革的一部分，在中国银行近百年的历史上将具有划时代的意义。按照现代金融企业治理的要求，结合中国银行的实际，建立“职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低，培育与使用相结合”的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，这就是我们这次人力资源改革的总体目标。我们希望通过改革为员工搭建成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供与其贡献对等的价值回报，并最终实现股东、银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

    记者：中国银行取消行政级别、使用现代企业职位序列的改革引起了各界广泛关注，“官本位”废除后，中行的用人制度有哪些新特点?

    张予东：和其他国有独资商业银行一样，中国银行长期以来在人事制度上沿用行政管理序列的职级划分，各管理岗位都对应一定的行政级别。近年来，随着国有独资商业银行综合改革的不断深化，中国银行不断加快向建设现代金融企业制度目标迈进的步伐，但是，在
职位设置上并没有从根本上解除“官本位”的体系和思想。

    这次改革，我们下大决心，在国际著名人力资源管理咨询顾问翰威特公司的协助下，共同组成一个团队，从去年11月开始，对总行各部门和员工进行了大量的访谈，把总行的职位分析工作扎实做了一遍，虽然有些业务流程还要进行一些调整和优化，但我们已经基本把职位设置工作完成。通过对职位进行科学分类和评估，明确各职位的内部等级结构，基本形成了新的职位体系框架。新的职位体系废除了“官本位”，变“因人设岗”为“按需设岗”，并在职位设置上引导员工向多元化目标发展。

    相对原来的职位设置，中国银行新的职位体系有以下几个突出的变化。

    首先，根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，我们将职位划分为经营管理类、专业技术类、技能操作类三大类，客户关系、产品、运营、交易、风险管理等13个序列。这种分类方法就打破了原先“官本位”的思路，员工根据工作需要和个人特点，可以选择适合自己的职业发展道路，有的人可以走经营管理类，而大批人可以走专业技术类发展道路。并且，我们把专业技术类职位从高到低划分为四个等级：资深级、高级、中级、初级，高级别专业技术类职位，他们一样有责有权，在业务权限范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。这种职位分类设置，就是为员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环境。

    其次，干部的行政级别被取消，经营管理类岗位实行单一主管制度，将不再设副职，只有一个负责人，减少了管理的层次，这是一个很大的变化。主管职位下设置的高级业务经理将在业务范围内被充分地授权，而主管则不再陷于具体的事务性管理，可以把更多的精力用于总体规划、人员管理、绩效管理和对外协调等方面。

    第三，打破了干部任用中的终身制。比如说，总行部门经理聘期为四年，省行行长聘期是五年，二级行行长是三年，聘期内如果任职表现不佳，可予以解聘，而聘用期满后要进行严格的考核，以决定是否可以连任。原则上一个人在一个位置上只能干两届，以推动干部的交流。

    在工作中，新的职位设置考虑了现有机构与人员的实际状况，这是一项非常艰巨、复杂的工程。在总行党委的正确领导下，目前这些工作已基本就绪，人力资源改革的准备性工作初步完成。下一步，从总行开始，我们将展开人岗匹配的工作，对各级各类职位的聘任，将实行以双向选择与公开竞聘相结合的全员岗位聘任制。中行要成立总行职位聘任工作小组，严格按照个人申报、民主推荐、组织考察、党委决定、任前公示、签订聘任合同等程序，坚持“德才兼备，业绩突出，群众公认”的原则，不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。另外，在聘任工作中，我们要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，增强工作的透明度和公正性，让每一位员工既成为改革的参与者、竞争者，又成为监督者、知情者，确保人人公平参与竞争，最终实现
择优聘任。

    记者：在建立和完善激励与约束机制方面有哪些考虑。

    张予东：职位管理、绩效管理和薪酬管理是人力资源管理的三大平台。刚才我们谈到的职位管理是基础，还必须有与之相配套的以价值创造为导向的绩效管理体系和市场化的薪酬管理体系，以实现有效的激励与约束。

    绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，我们确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。

    薪酬管理改革方面，我们一是将坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的
货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴。另外，在条件成熟时，我们将考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。

    记者：在股份制改造试点工作进行之初，中国银行就明确提出不大规模裁减机构和人员，但中国银行也存在机构腺肿、冗员过多的情况，您如何看待这个矛盾?中国银行将如何解决这个现实问题?

    张予东：改革要以人为本，对人力资源的改革尤其要统筹考虑，稳妥推进。中国银行的股改方案明确了两点：一是坚持整体上市，不建立存续公司；二是不大规模裁员，不给社会增加负担。这种改革的方式和对社会的承诺在我国银行业的改革中是没有的，也对我们的股改和人力资源改革工作提出了更高的要求。中国银行现有员工225万人，网点1万多家，确实也存在人浮于事、冗员过多、前中后台结构不合理、营销队伍缺乏等问题，虽然我们不会大规模裁减机构和人员，但是也存在精简的必要和空间。对于机构和人员的精简，我们目前还没有明确的计划，有关部门正在进行相关的研究。中国银行将根据银行发展
的总体战略部署，按照机构扁平化改革的要求，对机构层次进行一定的调整。按照以市场和效益为中心的原则，对于一些没有发展前景、很难扭亏为盈的网点，我们会考虑进行一些机构的重组和撤并。同时，我们将通过建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制来减少员工总量，优化人员结构，疏通人员退出的通道。也就是说，我们将采用机制减员的办法，稳妥地实现机制优化和人员精简的要求，确保股改工作的平稳进行。

    首先，取消员工的干部身份后，银行将与员工签订不同期限的劳动合同及岗位协议，实现由全民所有制企业员工向股份制企业员工的身份转换。在未来的股份制银行中，我们将逐步建立以合同管理为基础，细化到岗位管理的市场化用工机制。其次，我们将大力调整人员的结构。充实一线产品、营销和业务操作岗位，优化前中后台人员比例，人员配置将向效益好、产量高的业务和产品线倾斜。第三，建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除和终止劳动合同等办法，逐步减少在岗人员总量。比如说，我们可以运用异地安置的办法，将效益较差的地区机构的人员配备到那些经营效益和发展前景看好的地区机构，弥补其发展中人力资源的不足，这样就可以达到银行与员工双赢的效果。就是说，改革的力度、发展的速度、员工的承受程度三者的有机结合，将是我们努力的方向和目标。我们将力图通过机制的改革，在合法合规29前提下，探索一个银行能够增效、员工能够接受的路径，实现平稳的过渡，不给社会增加负担。

    记者：肖钢行长曾经说过，员工观念的转变是中国银行股改中最大的难点之一。您觉得，中行的员工对人力资源改革工作认同吗?他们存在哪些思想问题?

    张予东：面对这么大的改革，员工有顾虑、有担心是完全可以理解的。转变员工的观念是中行党委在这次股改中用力最多的事情之一，通过耐心细致的思想政治工作，并让员工参与人力资源改革方案的讨论和制定，起到了很好的效果，总的来看，员工对于改革是拥护、理解和支持的，绝大多数员工认为改革方案考虑全面，比较可行，但是，也有少部分员工存在一些担心、疑虑、抱怨和观望的情绪。出现顾虑比较多的主要就是“位子”问题，现在“我”在什么位子，将来会不会有变化，会不会下岗；“票子”问题，“我”的收入会不会减少，福利会不会下降；“路子”问题，改革后一旦下岗“我”有没有出路；等等。

    随着改革的深入，我们要充分认识到思想工作的艰巨性。因为，下一步的人岗匹配工作一开始，人力资源改革工作将进入实质性操作阶段，员工要进入申报、竞聘、落实等级、与薪酬挂钩等具体程序，在这个过程中，员工思想将更活跃，出现的情绪波动将更大。所以，我们要不断地加强宣传和引导，讲明改革的深层次道理，描绘改革的美好前景，解释改革的具体政策和措施。特别是要发挥各级管理者在改革宣传引导中的主导作用，让各级管理者充分认识到改革的重要性、紧迫性、复杂性、艰巨性，在自身不断转变观念，积极支持、参与改革的同时，建立与员工经常的、广泛的对话与沟通制度。通过沟通向员工释疑解惑，消除员工的担忧情绪，调整员工的观望态度，提高员工的支持热情，化解可能出现
的矛盾，赢得广大员工对改革的支持。

    广大员工应以对中国银行未来负责、对自身发展负责的态度，积极参与到改革中来，认真学习有关政策与文件，深刻理解改革内涵，坚定对改革的信心，建立合理的改革预期。我们也鼓励员工充分发挥自己的聪明才智，为改革献计献策，用实际行动支持改革。

    员工的观念转变上，一方面，行为态度要由“要我学、要我干”向“我要学、我要干”转变，人人为银行作贡献，大家一起来建功立业。另一方面，价值导向要由“官本位”向“绩本位”转变，为了银行和自身的共同发展而踏踏实实地去创造业绩。也就是说既然银行为员工提供了一片广阔的蓝天，我们就要练就本领，展翅飞翔。