企业在不同的阶段面临的是不同的问题，需要不同的领导才能和领导团队。但是，企业从小到大，不可能有哪一个人能够具备不同阶段所需要的一切关键知识和才能。
管理的问题归根结蒂是管理者本人的问题
在讲公司治理结构时，从个案上看，家族制企业也有成功的，股份制企业也有失败的；但是，历史地全面地看，具有现代企业治理结构的股份制是大趋势。我们可以看看“财富五百强”。在“五百强”的企业里也有家族制企业，就是到现在股票也不上市的，比如说庄臣（Johnson Wax）公司。但是，在“五百强”里，这样的企业至多不会超过10%，绝大多数都是具有现代企业治理结构的股份制。
我国大多数的民营企业创始人都在培养自己的子女作为接班人，创业者希望把自己的企业传给子女是不奇怪的。但是，将来市场的选择是不是与创业者本人的选择一致，则是另外一个问题了。
而且，即使在民营企业中，也有很多主张采用现代企业制度的。这方面也有国际经验可循。前段时间我带着一批学生去西班牙，参观了西班牙第三大葡萄酒厂。这个企业原来也是一家私人企业。大概六七年以前，创业者到了退休的年龄，他希望他的孩子接班，但是他的孩子有各自的志趣和发展方向，并不是特别愿意来接手这个企业。于是，他们决定将企业股份化，不参与日常管理，只在董事会任职把关。聘任一位专业经理人来打理。四个儿子当中，有三人作为股东参与。另外一个儿子根本不愿意做这一行业，把属于自己的20%的股份平均卖给其他的家人，自己出去另辟天地，重新创业。他后来也做得很好。
国内的这种情况似乎比较少，这与国内的职业经理人发展还不成熟有关，但目前民营企业家和职业经理人的互不信任是个悖论。很多职业经理人到了民营企业以后，觉得企业家对他们不放心，不放权，施展不开。甚至有一些职业经理人觉得“斗”不过这些创业者，像中欧的一些毕业生也曾经遇到这种情况。但民营企业家也有一些“抱怨”。前几天，有一个民营企业家曾经跟我谈起，他曾经雇佣过好几位职业经理人，来了半年或一年不到就离开了，有长期打算的很少，他们认为，这些职业经理人不够诚信，不值得信任。所以，民营企业家更愿意让子女或亲属来接班。但是，用道德问题来解释问题，实际上没有解决任何问题。管理的问题归根结底是管理者本人的问题。如果职业经理人在你的企业里老是呆不住，那么，这个民营企业家大概是有点问题的。
联想与海尔的管理理念差异
我跟联想接触比较多。柳总在谈到制度的重要性时说了一句话，给我的印象非常深刻。他说，制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。
我的看法是，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。很多老总也强调管理，但是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化，就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自己。所谓企业文化，实际上是企业家本人的人格、精神和企业创业过程中形成的一套行为规范。营造企业文化，其实就是要改变企业最高管理团队的行为。我一直持这种看法，但是，从来没有听到过哪一个CEO讲制度的本质是对一把手的制约，他们也承认，这种制约是非常不舒服的。
我们可以把联想理念与海尔理念比较一下。在联想，每个员工都是一台发动机；没有小舞台，只有小演员；每一个岗位上，只要你尽心去做，都会有无穷的发展。所以联想的理念就是，给个人创造发展舞台，把个人的发展融入企业的发展之中。我觉得这是比较典型的Y理论?相信员工的范例。而海尔的理念是“斜坡理论”，它认为人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止员工下滑。因此，管理就是用20%的管理者去管理80%的天性懒惰的员工。这是两种非常不同的理念。因为联想更多的是科研和创新，内部的民主气氛很重要；而海尔是传统的生产线，导致其成本控制更重要，所以，两种文化是不一样的。但是，我更认同联想的这种理念和文化。
如何实现制度化？
听起来联想之所以在柳传志退居二线后还能保持发展势头，是因为他已经把联想的决策程序制度化。但是，制度都是由人来制定的，在很多时候，一旦管理层发生变动，制度就跟着变，我们并不应该夸大制度的作用。所谓制度，其实是企业内外各种力量博弈平衡的结果。一旦这种平衡被打破，制度必然会发生变化。但是如果有一个明文规定的制度，要改就难得多了。一般来说，成熟的企业应该有一个章程来明确哪些规定应该由谁来制定，由谁来审查，由谁来通过，如果修改，应该是什么程序等等。制定这样一套制度以后，“朝令夕改”就没有那么容易了。我曾经也向许多民营企业家建议过，要搞制度化建设，就是把“怎么做决定的”规矩定下来。但是许多企业家不愿意。
这其实是很自然的。市场经济的改革和原来的计划经济之间最根本的一个区别，就是承认人的个人利益是推动社会前进的一个动力。要承认个人利益的合理性，然后在制度设计时把这个因素考虑进去。就像康柏的创始人若得?凯宁，他在原来的企业就研制出一个很好的产品，但是老板不让他做，他只好自己出来创业。所以，创业者也都带有自己的个人利益，这个利益不一定是金钱上的，还包括理念的冲突、感情的因素。所以，他必然带着个人的情感和各种各样的偏见来做企业。一般来说能够创业成功的人一般都是个性非常强的人。因为创业成功需要坚韧不拔，需要特别顽强的意志来支撑。所以，创业者都希望做一方面的“鸡首”，而不愿意做“牛后”。要他们设计一套制度来约束自己，当然不愿意。美国的一个调查很有意思，与人相处特别好，特别懂得知寒问暖，人际关系很好的，显然创业成功的概率会比较低。显然创业成功者中，很多是独断专行、个性特别顽固的人。
其实，很多民营企业家在做大以后也会看到，要把企业做好，需要引入职业经理人机制等等，但是，如果引入这样的机制会动摇他创业的“初衷”，他们则宁可不做大。美国的很多小企业不做大，不要成长，就是因为控制权对他们很重要，如果要“做大”必须以不动摇他本人的控制地位为前提。这种掌权的感觉，觉得自己在做很重要的事情的感觉，觉得自己确实可以“make difference”的感觉，会成为一个非常重要的内在驱动力。人到了我们所说的“自我实现”的第五个层次后，激励因素实际上跟经济、财富就没有太大关系了；更多的是一种精神需要，就是感觉自己对社会发挥着非常重要的作用。这种感觉很容易上瘾。所以，搞一套制度把企业做好可以，但是这套制度要把多年来形成的根本的思想、行为方式改掉，很多人会不愿意。
在民营企业中，要想实行制度化是非常困难的。成功的企业家一般来说都是对自己的能力非常自信的。他取得这么多年的成功，成就了这么辉煌的事业，他相信自己是非常自然的。但是，企业能不能做成百年老店，取决于能不能把这个“创业”（create a business）到“管理”（manage a business）的转型关系处理好。企业在不同的阶段面临的是不同的问题，需要不同的领导才能和领导团队。企业从小到大，不可能有哪一个人能够具备不同阶段所需要的一切关键知识和才能。
联想总裁和管理班子主动对自己实行自律，可是，要领导者自己制定一套制度来约束自己的行为，这需要领导者个人的觉悟，这种想法过于理想化了。
如果完全像柳传志这样自己制定制度来约束自己，在现实中太困难了。所以我觉得，企业的董事会制度是个好制度。尤其是国内大量的国有企业在转制过程中，在把企业交给经理人管理前，要把这一套最高管理者的监督更替制度设计好，定好一套明确的考核机制，如董事会该如何对经理人进行考核，什么时候考核，等等。就好像在美国所提倡的：关于离婚以后的财产分割的协定，最好在结婚以前签订。因为大家在这个时候都比较理性，容易达成协议。经理人制度也是同样的道理。在上任之前，就把不称职该如何处理规定好，可以使关键人事任命问题非政治化，使经理人对董事会对自己的期望值有比较清楚的认识，不至于到时候双方产生冲突。
思维方式的改变是最根本的
对于高层人员来说，思维方式的改变是最根本的。因为高级经理人处理的问题是不确定的、非程序化的，不可能用简单的定量模型来分析，可以这么说，凡是战略问题，重要问题，其边际效益和边际成本都是无法计算的。就个人来说，选择职业，选择配偶，选择子女的教育方式，没有一个不重要，却没有一个的边际成本是可以计算的。企业的战略决策也一样。这时候，经理人的思维模式，问问题的方式，看问题的框架，就具有决定性的意义。从这个意义上来说，像一切疑难杂症一样，难的不是处方，而是诊断。战略决策做得对不对，主要的不是在于其分析工具，而是在于问题定义的正确与否。
组织行为学中经常引用施乐复印机的案例。如果问题的框架是“客户的机器坏了，我们怎么在最短的时间去把它修好?”那么，对修理部门的考核方式就是修复时间的长短。努力的方向是如何缩短维修时间。如果原来接到客户电话后要在4小时之内把它修好，如何变成2个小时、1个小时，这是一种思维模式。但是，只要机器坏了，修得再快也太慢。正确的问题应该是，“怎样尽可能地减少出故障的次数，”努力的方向是如何预防复印机故障，考核方式也相应变成“一年之内的无故障天数”， 怎样将原来的100天不坏，逐步变成200天不坏，300天不坏，直至500天不坏。这是一个完全不同的思维模式。
我们有一位非常好的管理学老师，他上课时，开宗明义第一节课就会问，如果我们要找出一家企业的最根本的问题在哪里，该从哪里入手，然后让学生七嘴八舌地回答。有人会说从产品策略上找，有人说从企业流程上找，也有人说从企业文化上找，等等，几乎什么都讲到了。然后老师就会问，为什么没有人提管理者本身的思维方法问题? 为什么我们都是用“手电筒”的方式从外界去找原因？然后由此引出了一系列的讨论。实际上，企业的问题归根结蒂是管理者的问题，而不是被管理者的问题，而管理者本身的问题归根结蒂是思维模式的问题。其实，学员们没有想到根本的问题是在脑子里，不是产品、财务等问题。
更多精彩内容请关注中人网
