目前国内相当一部分企业，包括三资企业存在着新员工流动率居高不下的现象，造成企业时间、人力和财力上的浪费，严重影响企业组织的发展和员工的士气。问题的根源在于组织在将新员工转换成企业人的工作存在一定的失误。如何使新员工成为企业人？这一问题所需求的信息包括加强团队协作精神、内化企业经营理念、增强员工对企业的忠诚感和归属感等活动所传达给员工的信息。

　　招聘：优化配置新员工与新岗位

　　企业最大程度地提高新员工长期工作绩效的有效途径之一，是在招聘甄选时就向应聘人员提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。根据施恩（Schein）的观点，新员工以及企业在新员工初进企业阶段所面临的一个最大问题就是在一种“双向买卖关系（A Climate of Mutual Selling）”中获得关于对方的精确信息。在面试阶段，由于目的不同，企业和求职者往往都会向对方发出不真实的信息。其结果是双方均没有形成对对方真实或现实的形象。这会影响新员工长期留在企业的比率。

　　在控制雇员流失方面，企业内部招聘渠道是否通畅也是一个十分重要的问题。内部晋升对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道。这一渠道通畅，表明企业向其雇员开放空缺职位的机会，是给予雇员的一种资格、一种特殊权利，是对雇员的一种很好的激励手段，也是稳定雇员队伍的重要方法之一。因为这样能够使雇员从长远上看自己的职业生涯的发展。在招聘、筛选和早期社会化方面有效地控制雇员流失，企业的人力资源管理者可以针对下列问题进行诊断：（1）招聘工作是建立在科学分析的基础（就业计划和职位分析）上的吗？ （2）早期流失明显吗？（3）雇员与职位在能力上的不吻合是否很显著？（4）雇员进入企业时是否带着不现实的预期？（5）在招聘和筛选过程中有没有试图将真实的职位信息传递给雇员？（6）筛选技术是否按照控制流失的标准进行了有效化？（7）对雇员筛选技术的有效性是否进行过评估？（8）雇员进入企业的时候有没有进行角色预期的交流，有没有向雇员传授应对技巧，有没有让雇员知道企业是怎样进行奖励的？在企业中，有没有建立起对雇员的社会支持系统（即在雇员遇到职位和社会关系适应方面的问题时，有没有人能够很快向他提供帮助）？（9）企业有没有引进系统的，由评估、反馈、教练和咨询等阶段组成的雇员试用期制度？

　　接待：让新员工“宾至如归”

　　新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在企业内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择企业作为职业发展决定是否正确的信心。要做到这一点，企业的有关部门，特别是人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。对新职员的热情接待本身就是有效的方法，这样可使新员工很快适应并具有良好的精神状态。最蹩脚的方法莫过于把新人单独留在办公室让他看关于公司介绍的小册子。让员工对第一天印象深刻的办法：

　　——告知全体职员新同事的到来。在新同事到达的前一天，给全公司或全部门的工作人员发邮件宣布他的到来，并对他进行详细介绍。这样你的同事们就不会在他到来时感到惊讶，而他也会感觉是受欢迎的。一个诀窍：将你发给同事的邮件打印一份放到他的办公桌上，这样他就会觉得他的到来受到了所有人的关注。

　　——举办一个招待会，备好咖啡或茶点。邀请公司的每一位员工前来与新员工见面。

　　——帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否齐备。最好是他能在第一天到达时就有自己的名片和邮箱地址。至少有一间办公室、一把椅子和一部电话。但是你要为他提供更多的东西。给他提供一台电脑（不要已经用过的）。确保他能上因特网或公司内部网。如果他的直拨电话也准备好了，那么他就可以马上投入工作了。

　　——送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、T恤衫、钢笔或小计算器等。给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的小玩意，从中也可以反映企业的文化特色。

　　——邀请新员工共进午餐。对一位新人来说心理上最难过的莫过于中午单独进餐。那么你在第一天就邀请他共进午餐并建议其他同事和你一起吃饭。在吃饭时，让他坐在你和一位较开朗善近的同事之间。避免谈论工作或办公室，因为他是新人了解较少，会感觉很受冷落的。

　　——用公司的“行话”写一封欢迎信送给新员工。当他们读信时，给他解释一下这些“行话”的意思。

　　——老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。例如，有人可能会谈到一位古怪的顾客，有人可能谈到星期五是可以身着便服的一天，也有人会说起每年圣诞节聚餐时的“杯盘狼藉”等。介绍完之后，新员工也就掌握了一大堆关于公司和公司员工的信息。

　　——给他一份关于公司及他的工作内容的简介。在他到达后再给他一份关于公司的产品服务的简介，并给他一张详细介绍公司结构和各个部门及子公司的图表。别忘了告诉他公司老总的个性及管理风格。特别是要提醒他的工作目标以及你对他的期望和时限。

　　培训：将新员工融入团队

　　新员工或者从校园步入企业，或者从另外的企业加入到本企业，对于职业的理解、领导的概念、职业生活的“游戏规则”等有着各自不同的理解。为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的“企业人”。 职前培训活动可使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，有利于新员工适应新的环境。岗位培训可使新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见得到证实，新员工也会充分表现自己的全面形象，加深企业对员工的了解，给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈。

　　在教育和引导新雇员方面，微软通过熟练员工来教育新雇员。这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且直到完成为止的这段时间，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。假设你是一个被微软录用的新的开发员，那么在头几天里，你会与经理们以及来自其它专业部门的高级人员见面，你会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作。

　　新员工培训的目的是明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，以胜任新工作。一方面，可通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，让新员工明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应新的工作流程，对新的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。同时，可通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接触、相互交流，形成良好的人际关系。此外，还可以通过一些行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个　局外人转变成为企业人。

　　管理：给新员工足够的发展空间

　　美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会。其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。例如，惠普公司的科罗拉罗泉城分部有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。

　　如何给新员工足够的职业发展空间呢？

　　——上岗之初为新员工提供一个富有意义或具有挑战性的工作。企业应尽可能避免安排新员工在受聘初期承担枯燥、繁杂或长时间承担一些简单的工作和任务，而是提供新员工能感到有意义或具有挑战性的工作，因为这样的工作是帮助新员工取得职业发展信心的最有力却不复杂的途径之一。

　　——对新员工要严格要求。最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。由于新员工和其主管之间往往存在一种“皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）。” 也就是说，主管的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，同时能用话语和行动表达出来，那么新员工就干得越好，工作质量就越高。

　　——为新员工提供阶段性的工作轮换使其工作丰富化。企业应为新员工提供尝试各种具有挑战性工作的机会。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（Job Rotation）或通过对新员工的工作丰富化（Job Enrichment），让新员工获得一个评价自己的资质和偏好的良机。

　　——为新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效要及时做出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作偏差要及时做出调整。

　　——为新员工提供“师徒制”机会。所谓“师徒制”就是指企业利用一位在某一领域富有经验的员工（即师父）来培训和教导新员工（即徒弟），从而使新员工能在最短时间内掌握岗位工作和其他必要的信息。

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