牛妮娜，申兵目前，民营企业正在以各种各样的方式裁员，吸引了大批专家投入此间的研究。可决定重组成功的关键角色———裁员后的幸存者，却少有人关注。那些裁员后的幸存者除了仍端着饭碗的喜悦，还有告别曾经并肩作战的搭档时洒的泪水，还有推人及己的不安……这将对他们此后的工作状态造成影响。可以肯定的是，恰恰是他们此后的工作表现将决定此次重组的成败。因此，他们怎么看待裁员，怎么适应裁员后的新环境，就成为管理人员需要面对的一个至关重要的问题。
引子
———要想了解幸存者在裁员后会有什么感受，最重要的一点是要了解经历过裁员后，他们与组织的关系发生了怎样的变化，尤其要注意，他们与组织之间的隐性心灵契约产生了怎样的变化。这个心灵契约的基础是组织成员的信念，而个人信念的形成又受个人和组织之间关系的影响，这个关系的内涵非常广泛。英国剑桥大学商学院的四位学者曾耗时一年，采用心理学界公认比较科学客观的“关键事件法”，对来自政府机构、医院、私营咨询公司，以及两家石油化工公司的31名裁员幸存者进行了调查（他们均志愿参加这次访谈，其个人信息被严格保密）。本文将着重介绍这个调查的核心结果以对中国企业起到参考作用。所有的访谈均是在被访谈者所在组织进行重组的时期进行的。对于大多数访谈对象来说，这已经不是他们经历的第一次裁员，有26名之前至少经历过一次裁员。这31名访谈对象中，有13名是男性，18名是女性。他们的年龄跨度很大，其中20-29岁的5名，30-39岁的有3名；40-49岁的15名，50-59岁的8名。访谈对象在目前所服务组织的工龄从2年到29年不等。其中，7名工龄少于5年；5名工龄介于6-10年之间；7名工龄介于11-15年之间；5名工龄介于16-20年之间；7名在20年以上。裁员进行中———访谈中，调查对象谈了他们从听到裁员的消息到裁员结束这个过程中的感受。听到裁员的消息时，雇员的本能反应就是自己会不会丢掉工作、工作中的搭档会不会改变、同事关系会不会变化、组织在裁员的过程中会不会对大家提供一些帮助、领导是否还能像从前一样，以及工作上的变化会带给生活怎样的影响。裁员过程接受访谈的31名幸存者针对裁员重组过程一共说出102件关键事件，其中消极的75件，积极的27件。在访谈过程中，我们发现幸存者希望能充分理解并参与到组织重组的过程中来。他们清醒地意识到，组织的重组与自己息息相关。
A.声音
如果公司想把我现有的业务在本地外包，那么我将会是承包商的首选。但如果公司想把我的业务在全国范围外包，那我可就比较惨了。公司不会就此事征求我的意见，没有商量的余地。———某公司工程师幸存者们对组织裁员过程中出现的降低效率、浪费资源、不公平的事情不满。他们甚至怀疑，重组会使组织得不偿失。我认为公司并没有看到我们为公司做了多大的贡献。如果公司把我们辞退掉的话，它才会意识到这点。———某公司会计如果组织对被裁掉人员的原有工作量分配不均衡，也会引起怨言。在这个公司中，大家都是一个整体。裁掉一些人这样的举动，我觉得难以理解。公司管理层人浮于事，冗员众多。要裁的话，应当多裁掉一些管理人员，而不是一线工作人员。———某公司职员
B.员工关系
19名（61%）幸存者提出31件消极关键事件，12名（39%）幸存者提出18件积极的关键事件。大多数人都在抱怨原先的好搭档被裁令他们很难过。而在重组过程中换到新部门工作的员工普遍反映有孤立感，他们甚至觉得这意味着他们犯了什么错误，他们很羡慕那些还在原来部门稳坐不动的同事。积极的关键事件主要是在裁员导致的人心惶惶时同事之间的彼此支持，以及超越工作关系的友谊。组织在进行重组的过程中，一定要多多关注员工之间的关系。如果可能的话，要让他们向被精简走的同事告别，并让他们得以发泄心中的悲伤。如果组织在重组的过程中没有注意到员工这点人性化的需求，可能会后患无穷。组织精简员工的过程也会给员工造成影响。公平和人情味浓的裁员，会让人们对组织有信心；而如果是不公平且粗暴的裁员，则会招致怨恨和怒火。那些在公司兢兢业业长达20年之久的都是好员工，辞退会让他们觉得自己做错了什么。在他们跨出公司大门的那一刻，我觉得裁员简直是件很卑鄙的事情。———某公司职员幸存者们在不同程度上表达了对被裁搭档的惋惜。如果组织在裁员的过程中，做到足够周到、细致，无论员工被裁与否，都要致以同等的尊重。
C.领导力
在组织充足的过程中，领导在帮助或阻碍员工的转化上，起的作用是非同小可的。针对这一问题，18名被调查者说出了36件消极事件，而8名被调查者谈出了12件积极事件。大多数的事件都与员工对组织的信任有关。如果在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。我想公司之所以这么糟是因为经理们……他们缺乏远见，没有章法，只会溜须拍马而已。有那么一些表面一套背后一套的经理，他们不诚实，也不坦率。我想，最重要的是坦诚相待，让人们知道将要发生什么不幸的事情。———某公司职员而如果在裁员的过程中，管理者能做到诚实、能干、可靠，那么其威信就会提高。管理者如果能经常和员工打成一片，幸存者们会因而更加信任他们的领导。（裁员）那段时间里，我的老板经常会到我这里来看看，问候一声，即便他没什么事情，这让我感觉比其他人舒服多了。———某公司会计如果重组后，管理者对于未来充满信心，并且积极应对出现的问题，那么他会得到员工的赞赏。作为联结顶层领导与基层员工的纽带，中层领导理应帮助员工适应重组带来的变化。裁员过程中，中层领导碰到的麻烦最多。调查对象中属于中层领导的那些人，告诉我们在经历了重组的剧变后，他们更难以驾驭局面。因为裁员带来的必然是加重的工作负担，他们不得不以更少的人力来做更多的工作。同时，亲手解雇那些曾经并肩战斗的同事给他们带来的痛苦也非同小可。
D.沟通
组织在裁员过程中是否与员工进行充分沟通，将在很大程度上决定重组是否能够成功。16名被调查对象说出了41件消极关键事件，而11名被调查对象说出了14件积极事件。研究表明，充分的、适时的沟通会减轻员工的恐惧情绪，并获得人们的尊重。不当的、自相矛盾的、含糊其辞的沟通，会加剧员工的困惑，焦虑，怀疑，使谣言四起。企图“淡化处理”裁员，只会适得其反。一开始，人心惶惶，因为没有人知道到底会发生什么。公司领导对裁员的指示让人摸不着头脑，他们只是说公司要裁员、要重组，但我们都不知道事态究竟会发展到什么地步，实在让人觉得不安。———某公司职员不幸的是，往往在最需要沟通的时候，却是最难沟通的时候。被调查对象纷纷反映，随着裁员的深入，组织内的沟通却越来越少，谣言四起。如果组织不就裁员的事情向员工做充分的说明，员工会以为领导人其实也不知道自己在干什么，他们不够尊重员工。被调查者说，在重组的过程中，由于不知道自己会面临怎样的改变，个别同事因而觉得很悲伤。忽然间，我的搭档接到通知，要求两天内离开公司，他一点准备都没有。———某公司职员应当让员工了解全局，如果确定要留下某些人，应当告诉他们裁员过后要怎样安排他们的工作。我们的调查对象认为，上司能帮助他们“拨开云雾见天日”，使他们感觉非常踏实。个别调查对象认为，上司告诉他们足够的信息，会使他们远离谣言，让他们觉得非常平静。
E.被看重的感觉
虽然幸存者们保住了自己的职位，但他们与组织的关系却发生了深刻的变化。他们很可能不像从前那样觉得组织很看重自己。许多调查对象都反映，重组后，组织考评和奖赏员工的方式发生了转变。调查对象有关这一方面的看法以消极的居多，15名调查对象说出了40件消极事件，只有2名调查对象说出了3件积极事件。现在，我53岁，已经为这家公司卖了29年的命了。公司会不会把还有两年就退休的人赶走？以前，公司对这样的员工都是很照顾的，而现在，一切都变了。没有人管你已经为这家公司工作了多少年，没有人管你年龄有多大，只要他们需要，你随时都可能被赶出去。———某公司经理经过重组，幸存者们也改变了自己对职业生涯的规划，开始重新掂量自己在劳动力市场上的价值。在重组后的公司里，幸存者们对日益加大的工作量的不满，对组织的不确信，也消磨掉了他们的职业安全感。为了完成超额的工作，我们比以往投入了更多的时间———可公司不关心你。如果我年轻一点的话，我会有所反抗。可现在，我只能忍着。———某公司职员
F.士气
调查对象觉察到了自己以及同事对组织看法的改变，别人的负面情绪也感染了他们。针对这一问题，15名调查对象通过48件消极事件来反映重组带来的士气低落，而16名调查对象通过30件积极事件来反映重组给组织带来的勃勃生机。部分调查对象认为，重组过程中，自己以及同事在不同程度上表现出愤怒、怨恨、恐惧以及焦虑。一名调查对象的整个团队在重组后都搬到了一间新办公室里。他这样说：我很生气。作为一个集体，我们大家都应当是在一起的。单把我们搬开，让我们觉得自己被孤立了。———某公司职员那些表明自己在重组过程中保持良好心态的调查对象声称，他们采取了诸多措施来调整自己的心态。顺其自然，在诸多调查对象来看都是很重要的事情。每天晚上下班回家，我都会想：无论发生什么事情，随遇而安吧。因为我知道那是我所不能控制的。如果我被解雇了，不是因为我做得不好，而是因为其他因素作怪，我知道这点就足够了。这种积极的想法对我帮助很大。———某公司会计
G.潜在担忧
大多数的幸存者都担心自己会在下轮的裁员中会丢掉工作。13名调查对象对此有消极的看法，而9名调查对象有积极的看法。消极的感受主要包括：焦虑，害怕，因为担心失业而产生的恐慌。积极的看法主要包括：一部分调查对象认为即便失业也能再找到工作，少数调查对象相信自己肯定不会失业。调查对象对自己在劳动力市场上的分量估计，影响了他们对潜在失业的看法。他们掂量着自己的技术、人脉、年龄，会给自己带来怎样的工作机会。
H.组织支持
调查对象谈论了组织在重组过程中对员工提供的帮助。11名调查对象对此评价不佳，10名调查对象对此持赞许的态度。持否定态度的主要是因为：组织没有考虑到员工的情绪，制定了一些措施却执行不力，没有对被解雇员工进行培训和教育。持肯定态度的主要是因为：对被解雇员工进行了培训，考虑到了员工的情绪，执行政策的过程中保持了适当的灵活性。在裁员过程中没有意识到员工的情绪问题，也没有采取措施来帮助员工调整心态，尤其被视为缺憾。老板们真是没有考虑到我们每个人面临的压力有多大……负面影响不是当时就能看出来的。时间一长，它的影响就会明显起来。到那时候，公司该追悔莫及了。———某公司工程师调查对象们都提到，组织重组的计划性不强。“单位领导并没有把对员工的帮助当作重组计划的一部分……这会带来毁灭性的后果。”（一名公务员如是说）。大多数的调查对象都认为，最大的帮助就是帮他们调整情绪。在重组中，人的心情难免大起大落，虽然对于被辞退的人来说这种情况更常见，我们也应当知道情绪是因什么而波动，以调整心态。因此，如果组织帮助员工来调整自己，员工会非常感激。即便是面对悲剧，也可以有良好的心态。———某公司职员认识到员工在情绪方面的问题，说明组织真正地关心员工，这会让没有被裁掉的人认为组织很有人情味，认为组织崇尚乐观向上的风格。组织这么做，也会让没有被裁的人知道，即便有一天自己也被裁了，也会有多种选择。送员工去深造，在有新工作机会时优先录用原单位员工，都是不错的做法。
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