控制者型决策者是最难相处共事的主管，你根本不可能说服他们，而必须由他们说服他们自己。即使如此，你依然可以运用两个元素占取优势：时间和恐惧。你需要大量的时间，因为控制者型决策者是依据他们自己的步调而非你的步调在做事，你必须处理他们的恐惧，并且尽量把它减到最低，才能让他们采取行动。总之，你需要：

　　提供信息，但不强迫行动

　　要记住的要点是，控制者型主管是出于恐惧而行动，因此他们很容易误会你的出发点，比如你明明没有其它目的，但他们却产生误解，认为你有其它动机，因此他们可能会不断且主动地质疑你。虽然这种情况使人不快，但最佳的因应之道就是保持镇定从容和耐心，你该避免采取防卫的态度，同时尽量压抑冲动，不要把对方的态度视为针对你个人的不友善行为。

　　这种作法知易行难，但你该了解：控制者型主管是出于恐惧才迟迟无法行动，有时候他们甚至恐惧到无能作出决策，尤其在牵扯到诸多未知的情况时。此时控制者型主管会特别难相处，但你切忌火上加油，增加他们的恐惧，而应该像面对龇牙裂嘴的野兽一样，从容不迫，冷静自持。

　　和控制者型主管相处的秘诀在于，你得协助他们克服内心的恐惧，即使他们在表面上假装并不恐惧。他们或许会把过多的注意力放在决策的过程和方法细节上，不断地向你要求各种各样的新信息，借此掩饰心中的恐惧。面对控制者型主管，可能就像玩猫捉老鼠的游戏，你不断地因应他们的要求，追寻某个问题或某个信息。 虽然控制者型主管未必会检视他要你找出的信息，但你依然要完成他们的要求。若你露出心灰意冷的态度，或者有愤怒的反应，只会加深他们的恐惧。你该采取相反的作法来响应他们的要求，安抚他们的恐惧，这能使控制者型主管在不知不觉之中平复心境。你最不该采取的作法，就是对他们说：「你究竟在怕什么？ 」之类的话，这只会使他们恐惧的毛病更加严重。

　　在开会时，控制者型主管很容易沈溺在自己的想法之中，因此你该有心理准备，知道在你们交谈之间会有很长时间的沉默。请记住，即使控制者型主管追求事实与真相，也未必就意味他们会作出理性的决定，因为他们随时会有不合逻辑的结论。要说服控制者型主管，你的论点该直接而循序渐进，他们需要各种细节，但这些细节必须由专家提出。强而有力、掌握原则、富有权威、握有控制力，和一丝不苟的提案计划最容易影响控制者型主管，而这些提案计划全都要借助资料分析才行。控制者型主管特别喜欢把自己描写为无以匹敌、勇往直前的决策者，而要唤起这样的感受，不妨采用下列这些关键词词：力量、处理、合乎自然规则、保持诚实、要他们付出代价、只要做就对了、细节、事实、理性、逻辑。

　　不论如何，你都不能说服控制者型主管任何事，他们得按自己的时间表自行作出决定，而他们也只以自己的意见为决策的标准，他们必须时时掌握全局，因此你无法说服他。你得让他们依据他们自己的分析（而非你的），作出决定。就实务而言，向控制者型主管推销的唯一方法，不是推销，而是让他们有购买的机会，你唯一能做的，就是提供他们所需要的信息，希望他们能说服自己。

　　这种作法较容易成功，因为这能让控制者型主管觉得点子是他们想出来的，在这样的情况下，他们较容易采取行动，因此你该尽量鼓励任何这样的关联。比如你可以提及控制者型主管在公开情况下说的话：「你总是强调顾客至上，这个重组计划就能让我们的业务单位更接近顾客。」或者你可以由他们的过去找到相关联的事物：「你在娇生公司的时候，也曾做过类似的组织重组。」若你真找不出任何关联，那么至少把发现问题的功劳归功于他：「上次你提到我们的经费高得离谱，这让我想到该如何借着重组各部门，削减经费。」

　　即使如此，控制者型主管依然可能要花极长的时间，才能作出决定，而在他们决定之前，也会一再提出要求，要你提供一个接一个的信息。这样的过程会持续不断地进行，直到最后出现某个引发事件－例如惨不忍睹的当季报表，才会转变局势。而在此之前，你只能保持耐心，消耗他们的力量，一旦出现引发事件时，他们就会迅速行动。一个常见的错误是你太过主动积极地推销你的提案，果真如此，控制者型主管就会把你的提案当成问题，而非解决方案。你得注意，控制者型主管常会推诿卸责，而且在问题出现时，会责备无辜者。

　　敦促控制者型主管作决策的一种方法，是给他们一个由外力（而非你）界定的期限：「我们的机会只限这六个月，因为竞争对手会在六个月后在此区设多家分店。」若你是业务员，你也可以提醒他会发生非己力所能掌控的事件：「美国政府今年秋天开始就会对我们的产品征收关税。」 即使控制者型主管知道他们应该要采取行动，依然可能因为过度运用权力而延缓行动，或者想要在事情进行到一半时，改变游戏规则。这时你该要有耐心，但是坚定不移。我们和加州南部一家高科技公司资深主管韦莱特（Tim Wainwright）相处的经验，就是一例，韦莱特是典型的控制者型主管，坚持一切都必须经过他才行。其实聘请我们的是该公司的执行长莫利森（Charles Morrison）而非韦莱特，莫利森要我们作研究，了解在千变万化的市场中，如何为顾客提供更好的服务。　

　　这个计划按照预订的时间表进行，在续约时，莫利森很快就同意了，但韦莱特却说：「等一下，我有几个问题。」他接着提出许多质疑：「特定的重点是什么？」「为什么我们要支付这部分的费用？」「这点不是该列在上一份合约中吗？」之类。

　　我们毫无防备。韦莱特的主管莫利森已经同意续约，没想到韦莱特却有异议。不过我们想到控制者型主管行事动机是出于恐惧，因此依然很有耐心地回复了他所有的问题。他们希望降价，以免被视为是弱者，或者他们希望某个工作提早完成，以免被想成督导不周。

　　其实我们原本只要韦莱特从我们和莫利森谈妥的三种选项中，择一而行，这应该是简单明确的选择，但韦莱特一直想要整合其中两者，因此我们告诉他：「这并非我们和莫利森谈的内容，但若你想要增加计划规模，我们可以另行收费就好了。」接着我们提出莫利森所签署的文件，证实我们的说法，韦莱特立刻就表示：「好，那么我们采取第二个选项。」