近几年，职业经理人与企业老板之间的是非恩怨为私营企业融合社会管理资本的努力蒙上阴影，也给刚刚显现雏形的职业经理人阶层的成长带来很大的负面影响。众多的讨论集中在职业经理人的道德操守问题(张维迎，2001)和老板是否遵守游戏规则问题上，而少有人系统地研究企业内部激励约束机制对职业经理人健康成长所起的巨大作用。
事实上，“企业”才是职业经理的最终归宿和现实生长环境，一个有效整合职业经理人资源的内部治理机制不仅可以大大减少经理人机会主义行为的发生，而且能够大大提高经理人人力资本的产出水平和促进人力资本的连续增值。本文通过对两个私营企业案例的描述与剖析，指出私营企业在整合职业经理人的管理资源时经常遇到的一些误区。并从企业实际出发，有针对性地提出私营企业激励约束机制设计的对策建议。
私企老板的“心病”：我该怎样整合职业经理人
案例1
W公司是一家生产棉毛纺织品的中型企业。和全国大多数的私营企业一样，W公司也采取了典型的家族式管理模式：公司董事长兼总经理梁先生同时也是一家之主。梁太太虽然没有在公司正式挂职，但是她在公司里的地位有时甚至比董事长还要高。梁先生的姐姐则全面负责公司的财务工作，尽管她的文化程度只有初中毕业。公司营销经理一职一度也由梁先生的要舅担任。
梁先生一直有一块管理上的“心病”，那就是公司的各级经理人员流动太快，年均流失率达28%左右。尤其是一些优秀的经理人，即使梁先止开出年薪20万元，也很难将这些人留下。于是，W公司常年在各种媒体上刊登招聘广告，不停地招进职业经理人。
梁先生认为，也许是自己的人力资源部缺乏一位能干的经理，因而不惜重金，从一家外资企业挖来人力资源经理，并全权委托他，在全国范围内招聘各种管理人才。这位人力资源、经理果然不负重托，一口气为公司引进了十几位高级经理。梁先生很高兴，以为公司从此焕然一新。没想到半年不到，这些空降经理就走了一半以上，而且首先辞职的就是那位人力资源、经理。
2002年，两位外派浙江温州和四川成都的经理利用梁先生充分授权的机会，勾结经销商诈骗总公司的钱，结果被梁先生报警。内部审计中发现，绝大多数的经理都有违章或非法牟利的行为。于是，梁先生开始收紧权限，规定经理人员不得签报300元，以上的费用，此举大大打击了经理人员的积极性。
放也不是，收毡，不是，不得已，梁先生邀请咨询机构来企业诊断，期望找到一剂良方。
案例2
L公司是浙江某地，首屈一指的电子类生产厂家，2003年底，L公司的总资产超过5亿元。 L公司的掌门人李先生拥有上海交通大学的工学博士学位，毕业后留在上海市一家著名的国有企业工作。1997年，这家企业拿到了通用电气的上游产品订单，而李先生正好负责这个项目。由于订单数额巨大，李博士就将一部分生产任务分包给自己老家浙江某地的一家集体工厂。
经过几年合作，通用电气完全信赖了这位上海交大的高材生。一个偶然的机会，李博士通过亲友集资和银行贷款买下了老家的集体企业，并且成功夺取了通用电气产品在华东地区的总代理权口经过五六年艰苦的努力，L公司终于羽翼丰满，准备展翅高飞了。
但是，年轻的李博士发现，企业做大和做强并不是一回事，做大容易，做强难。由于L公司是高科技产品，李博士没有家人和亲戚能帮上忙，只好找一些同学和朋友加入创业团队。此外，李博士是工学出身，一直对管理和经济有些轻视，因此，公司各项制度严重不健全。少数几个朋友瞅着机会和李博士翻脸，不仅分割了公司的大笔资产，还带走了某些关键技术，一两年后就成为L公司的竞争对手。
痛定思痛，李博士着手建立公司内控制度，将资金和技术两项决定权直接掌握在自己手中。不仅如此，李博士还专门培养了一批直接向自己汇报工作的“亲信”，以全面掌握公司的各种情况。年底时，亲信们的红包一般和部门经理一样厚实。尽管新的制度建设在经理层中引起不满，但是李博士坚信：他采取的“严密控制”和“亲信安插”的两大策略，可以保证企业在未来5年内不出大的问题。
问题剖析：私营企业整合职业经理人应避免哪些误区
1.重挑选，不重整合
很多私营企业花费大力气去挑选德才兼备的职业经理人原本无可厚非。但是，私营企业主必须认识到，人力资本具有资产专用性的特征，即使是累积最深厚、综合水平和素质最好的人力资本，如果不与特定的组织环境和组织资本完美结合，其产出能量也会大打折扣。而且，越是优质的人力资本，越是经理市场上稀缺的竞争性资源。稀缺性和竞争性导致流动性，如果没有合适的人力资本增值环境，转移成本也不高，人力资本的流动性就会相当高。企业主肯花大把的时间和气力去寻找自己满意的经理人，甚至不惜重金从别的公司挖墙脚，而这些被企业主三顾茅庐聘来的中高层经理人员，往往却是公司流动速度最快的。
因此，引进企业发展所需的职业经理人只是完成了融合社会管理资源的第一步，要想使职业经理人发挥应有的作用，除了一套完善科学的人才瓢选机制外，还需要一个行之有效的内部
整合机制与之配套。否则，就会像案例1中的私营企业一样，人力资源部门不得不常年进行招聘工作，真正是“铁打的营盘流水的兵”。
2.重制约，不重竞争
中国的私营企业中80%以上都是家族式的，职业经理进入以后，私营企业内部便有了身份不同的经理人员。在治理机制设计时，就必须考虑“身份治理”(李新春，2001)和“契约治理”的有机藕合问题。也就是说，企业应该处理好家族成员、外来经理和企业之间的关系问题，处理不好，就会引起各种矛盾。案例1中，企业主在重新配置企业控制权时，不仅把“家族逻辑”置于“契约逻辑”之上，家族成员无条件地大于外来经理人员(如梁太太)，还倾向于采取“以亲制疏”的策略以降低外聘职业经理的委托代理成本(储小平，2002)。
通常，私营企业主在对经理人授权时的做法是，让家族成员和外聘经理同时负责一个部门，或让家族成员进入由职业经理主管的部门工作。从实际调研的结果看，企业主如此配置权力结构的目的主要有以下几个方面：一是让家族成员对职业经理进行监督(20.69%);二是让家族成员更好地学习(55.17%);三是让职业经理与家族成员之间彼此竞争和相互制约(48.28%);四是防备职业经理人突然甩手不干，有人可以马上顶上(13.79%)(储小平，2002)。但是，在实际运作过程中，家族成员往往就蜕化成职业经理人的“婆婆”(黄桂田，2002)，职业经理人的实际权限将会受到极大地削弱，其监督和制约的功能大大强化，学习和竞争的目的根本就没法实现。这样的掣肘和不信任是职业经理人关闭人力资本通道，降低人力资本产出水平直至卷铺盖走人的重要原因。如，案例1中的一位离职副总接受我们访谈时透露：我身为副总，可连一点主都做不了，说句话还不如老板远房的表弟有分量，你说，这样的副总做着有什么意思?
3.重约束，不重激励
中国几乎所有的私营企业都强调对经理人行为的约束性规定。案例1中，在诈骗事件发生后，梁先生亲口告诉我们他不再相信企业中任何一个经理人。企业随后制定的规章制度中，有关违约惩罚和行为约束的规定要比奖励员工的条文多出至少两倍以上。其中，“控制权残缺”现象是私营企业强化企业控制的一个普遍现象，即职业经理人名义上可能获得很大控制权，但实际上做决策的还是企业主及其家族成员。这种片面强调约束的制度设计往往会极大地打击经理人的积极性。
诚然，人力资本在约束不足时，容易产生偷懒问题(shirking problem)和虐待物质资本而增加效用满足的机会主义行为，尤其是在惩罚机制不可信和契约不完备的条件下，这些机会主义行为发生的概率会大大增加。但是，经典的人力资本理论认为，人力资本天然属于个人(周其仁，1996)。人力资本与其所有者密不可分且难以直接观测的特性，使得人力资本只可被激励，不可被压榨。
从众多私营企业经营实践看，对于企业内部的激励机制设计，相当多的企业主未能予以重视，没有投入足够的资源去开发和完善能够最大程度地刺激职业经理人提高人力资本产出水平的机制安排，相反，更多的企业主采取了严密盯防策略，而这种防贼式的心态只会增加员工与雇主间的不信任和敌意。
4.重金钱，不重需要
到底哪些因素能够最有效地激励职业经理人?很多人坚信，尽管金钱不是万能的，但只要有足够的物质刺激，几乎100%的人都会选择给定的努力方向。因此，一些私营企业老板认为，只要多给钱就能留住人才。这实在是个过于简单化的处理方法。经典的管理理论和企业理论都强调了个人偏好的多元化问题，即激励的有效性取决于激励目标和激励手段对职业经理人的“激励相容”程度(incentive compatibility)。也就是说，激励本身不必一定简单化为货币条件，关键是看你的激励措施有没有“满足”经理人的实际需要。如果不对胃口，即使高薪厚禄可能也不能留住人。如，案例1的人力资源经理梁先生，即使老板为他开出50万元的天价，他最后还是选择了离开。
因此，确定职业经理人目标函数集合的内容成为有效整合的关键，因而必须排除职业经理人偏好一致性和稳定性的经济学假设条件，要从心理测量的角度分析经理人的实际需要。我们的调研结果显示：职业经理人尽管目标函数差异较大，但总的看来可以划分为货币收入目标、职业发展目标、家族接纳目标和自我实现目标。其中，选择家族接纳的经理人近50%，仅次于排名第一的货币收入目标(77%)，反映出职业经理不想被边缘化、极力想获得创业家族信任的强烈愿望。 此外，职业发展目标和自我实现目标也是职业经理人非常看重的目标，反映出职业经理人目标函数的多元化。
5.重私忠，不重公德
所谓私忠，是指对某个个人的忠诚;所谓公德，是指对某种符合多数人利益的游戏规则的尊重。中国几千年文化传统中，历来对掌权者而言，对其个人忠诚的重要性要远远大于对制度规则的遵从。这种“私忠”的优厚回报事实上发挥了逆向选择的作用：忠于上司甚至是阿诀奉承的下属一生享受荣华富贵，而忠厚秉直的清官则处境凄凉。受这种文化传统的影响，私营企业主可能出于三个方面的原因更乐意重用“私忠”者，而不管他的品行到底如何：一是私忠行为本身是对权威更彻底的臣服，掌握权力的人可以从中得到极大的效用满足感;二是私忠可以侵犯规则允许的底线，为个人或企业利益最大化创造有利条件;三是私忠可以节省信息成本，降低企业主与关键职位经理之间的信息不对称，防范败德行为的威胁。
所以，私营企业主愿意重用“亲信”，安插耳目，而那些坚持原则的人可能就被边缘化，甚至被解聘。案例2中，受过高等教青的李博士竟明目张胆地将“亲信”制度化，明显地反映出私忠与公德在老板心目中的分量差异。对职业经理人实行这样的激励约束体制，我们很难想象李博士的公司5年内不会出现大的震动。
6.重情感，不重法理(制度)
无论是案例1，还是案例2，两个私营企业都具有一个明显的共同点：那就是在很长时间内采取情感式的治理模式，经理人与老板之间仅凭口头约定各尽其责，以非正式契约替代正式契约发挥激励约束作用。企业主对亲戚、朋友、同学等关系密切者，或者为了显示对某个外来经理人的信任，总是倾向于用口头契约或心理契约代替正式的书面合约。口头契约或心理契约虽然可以节省事前的谈判成本和签约成本，但却增大了事后的可占用的“专用性准租”(appropriable specialized quazi-rents，克莱因，1978)，增加了机会主义行为产生的风险。也就是说，因为没有事先的约束性规定，以后双方扯皮的机会将会大大增加，而一旦起纠纷，法律仲裁也无能为力。
7.重挖掘，不重积累(培训)
案例1与案例2还有一个非常重要的相同点，那就是梁先生和李博士特别偏爱有工作经验的人。经理级职位一般都是面向社会招聘，招聘进来的经理人员都直接进入工作岗位。对于高校毕业的应届毕业生，尽管规定新进人员有3个月的试用期，但实际上公司并没有专门的岗前培训，进入公司观摩一段时间后，就自己摸索着干全职的活。L公司虽然规定有定期对技术和管理人员进行培训的制度，但实际上两年也不能正式地培训一次。W公司则根本就没有培训的意识。经理们若自己决定充电，则可以申请到事假，但工资照扣。这种做法在国内其他性质的企业中同样存在。究其原因，企业主主要出于两点考虑而不愿进行员工培训：一是投入成本大，二是担心员工跳槽过快，辛苦培训半天却为他人做嫁衣。
但是，从企业实务的角度看，员工培训制度和员工自我学习计划能够为人力资本的连续性增值提供现实条件。人力资本累积知识和技能的途径主要有两条，一是书本〈理论)学习，二是经验积累。人力资本增值的过程是一个时间序列上连续伸展的渐进线，通常，这条渐进线在书本知识和经验知识融会贯通的剌激下会随着时间的推移向上提升，但在缺少足够的书本知识学习和经验总结的情况下，这条渐进线将保持水平状态延伸甚至向下滑落。还要强调的是，经验积累的重要性主要体现在肯尼斯·阿罗所说的学习曲线效应上(Arrow，1962)，对于重复性的管理控制活动，“干中学”(1earning by doing)式的经验对于降低管理控制成本来说是至关重要的，但是，经验式的学习曲线上下移动是依靠书本知识或理论知识的学习来实现的。也就是说，如果没有书本知识的学习，经验式学习曲线的作用只能限制在某一类管理控制活动或有限的关联管理控制活动范围内;学习能力的高低、主观努力程度和投入学习的时间多少决定了经验累积能够发挥作用的领域及其贡献率的大小。这就意味着，持续的实践活动应与持续的理论提升活动相配合，经理的人力资本产出才能保持一个优良的状态。
尽管培训所需资金成本及时间成本巨大，但对职业经理人只重挖掘使用不重累积增值的极端做法事实上会从根本上损害企业的长期竞争力。
结论与建议：私营企业如何菁效整合职业经理人
综合全文的分析，我们对私营企业如何有效整合职业经理人问题提出以下建议：
1.从端正态度的角度讲，私营企业主不能指望引进职业经理人后马上就能转化成现实的生产力。人力资本只有与企业特定的组织环境和组织资源相结合才能发挥作用吨因此，引进职业经理只是初步完成了融合管理资源的工作，更重要、更艰巨的工作是设计出一套有效整合这些管理资源的内部激励约束机制。引进职业经理人，必然要进行企业控制权的重新配置问题，如何既能保证控制权对外授让的有效性，又能保证控制权对外授让的安全性，这是企业主最难以处理又必须处理的问题，必须要有思想准备和科学合理的调整安排。
2.激励机制设计方面，企业主应该多强调对贡献的奖励，哪怕是“务虚”的口头奖励。在激励机制设计方面，暗示性的语言激励往往会起到意想不到的激发作用。此外，在激励实现方面，不能仅有货币收入的激励，激励手段应该多样化，应该与经理人员的实际需要相符合。最有效的激励一定是满足“激励相容”要求的激励，这需要准确测定职业经理的目标函数构成。需要指出的是，一度流行的企业股权和期权激励具有剩余索取的色彩，但是剩余权力未必就是经理人需要的，尤其是股权激励事实IT只是一种变相的奖金发放。
3.约束机制设计方面，不能事无巨细地规定所有的处罚措施。一方面是因为无论多详细的
规定也没法穷尽所有事项，另一方面太过繁琐的处罚细节会刺伤经理人的自尊心。约束机制设计的原则应该是“谁制造风险谁承担”，企业要把经营风险转嫁到风险制造者身上，·不必花费巨额成本去监督每一个经理人的每一个举动。在实际操作中，可以把一些约束条件直接放在激励条款中，不必单独列出处罚条款。
用人方面，家族化治理模式在现阶段是企业主的理性决策，不用贸然清除家族成员，关键在于有一套行之有效的权力制衡机制。控制权配置的确应该考虑亲疏远近的伦理关系，但“身份治理”不能取代“契约治理”。家族成员和职业经理之间应该真正强调竞争、学习和制约的关系，而不是强调“以亲制疏”，甚至是只昕信一些人的“小报告”。如果家族成员不能担任管理重任，就应该予以清除。
4.企业应培养起尊重游戏规则的治理理念，把提倡契约精神做到实处。泛家族化是节省交
易成本和激励骨干经理人员的有效手段，但这种激励方法容易在经理层之间造成分化，不利于团队精神的培养，更重要的是容易在企业内造成轻视合约权威的风气，使正式合约的约束力变成一纸空文。
必须指出的是，合约形式固然重要，但真正体现合约权威性和约束力的是合约的可执行程度。据我们实际的调研结果看，将近90%的企业主都表示，即使有比较完善的合约条例和规章制度，企业也无法彻底执行，这意味着私营企业中的形式主义可能并不比国有企业差多少。解决的办法是，利用专业知识制定一套得到大家认可的规范制度，然后专设一名执行经理，专门负责推进制度执行和检查情况，只要不引起大面积的反对(满意度达到80%左右即可)，就一直坚持下去，时间至少两年。企业主在这一契约精神贯彻过程中起决定性的作用，或者说，如果企业主自己没有契约精神，企业内部治理的契约化进程就没法彻底推行。
5.培训机制是实现职业经理人人力资本累积增值的现实途径。人力资本连续性增值过程依靠书本知识和经验积累的互动支撑，而私营企业目前在管理培训方面存在两个大问题，一是没有培训制度或没有制度化培训的机制。私营企业在新员工培训、定期培训、专项培训方面，不仅要有章可循，使其制度化，而且要长期坚持。另一个问题是培训的形式化问题。由于需不需要培训主要是企业主自己判断决定，培训的随意性较大，员工培训学习的积极性没有被调动，培训内容没有针对经理人员的实际需要，这样的培训工作难有多大的实际效果。培训的资金支出和时间耗费确是一种很大的压力，但企业可以把这种制度化的培训投入看成是一种投资行为，注重投资效果，其回报可以从提升的生产率得到补偿。作为一种投资观念的灌输，企业甚至可以要求经理人自己分担一部分重要的培训开支，让他们改变企业付费的观念并从心底重视培训工作。
参考文献：
1.储小平：《职业经理与家族企业的成长》，载《管理世界》，2002第4期。
2.周其仁：《市场里的企业：一个人力资本和非人力资本的特别合约》，载《经济研究》，1996第6期。
3.储小平：《家族企业研究：一个具有现代意义的话题》，载《中国社会科学》，2000第5期。
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