－－渠道的动向与经销商的机会
2007年，是经济大背景极度兴奋的一年；
2007年，是活品牌、快公司生龙活虎的一年；
2007年，更是食品经销商充满变数的一年。
《中国食品渠道白皮书》是站在食品经销商立场上对食品渠道2007年度的系统总结和对2008年度前景的大胆预测，是经销商审视大局，把握大势的经营参考。
这是《食品商》年度的奉献。
大背景——物价持续上涨、食品安全与公平竞争
物价持续上涨，强势品牌一片大好
自2007年5月起，食品原材料价格上涨产生的“蝴蝶效应”已在产业链下游环节引起连锁反应，牛奶、方便面、豆制品等越来越多的商品加入涨价行列。國家发改委要求各级价格主管部门立即组织开展主要食品价格和相关收费专项检查，有效遏制了食品价格快速上涨势头，但考虑到影响当前价格运行的主要因素仍将发挥作用，如信贷、投资、消费和出口仍将呈惯性高速增长，我国粮食连续四年减产将促进物价的持续上涨。反过来说，这对溢价能力较强的强势品牌将是一个利好消息。
食品质量和安全日益受重视，经销商须强化产品安全监管
2007年5月29日，國家食品药品监督管理局原局长郑筱萸被“杀”给食品经营者敲响了警钟。
7月25日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，研究加强产品质量和食品安全工作，审议并原则通过了《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定（草案）》。
胡锦涛总书记在十七大报告中强调，要“提高农产品质量安全水平”、“确保产品质量和安全”、“确保食品药品安全”， 充分体现中央对产品质量和食品安全的高度重视。
10月31日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，讨论并原则通过了在现行食品卫生法基础上拟定的《中华人民共和国食品安全法(草案)》，对食品卫生安全制度作了重要的补充和完善。
与此同时，2007年《食品召回管理规定》、全国首个《流通领域食品销售者经营行为规范指引》、《流通领域食品安全管理办法》等法律
法规相继出台为食品质量及安全提供了法律保障。
食品安全问题的日益凸现，已引起了國家、政府的高度重视。对于食品经销商而言，它将促使我们提升对食品质量的辨别能力，以及思考如何进一步强化自身的产品安全监管，从根本上建立一个良性发展的机制。
《反垄断法》出台指日可待，价格联盟要违法
8月24日，《反垄断法》草案第三次提交十届全国人大常委会第二十九次会议审议，预计2008年8月1日起施行。《反垄断法》指出，“行业协会应当加强行业自律，引导本行业的经营者依法竞争，维护市场竞争秩序”。第二章规定，“行业协会不得组织本行业的经营者从事本章禁止的垄断行为。”第七章规定，“行业协会违反本法规定，组织本行业的经营者达成垄断协议的，反垄断执法机构可以处50万元以下的罚款；情节严重的，社会团体登记管理机关可以依法撤销登记。”
对食品行业来说，《反垄断法》对于串通涨价的行业协会的处罚，填补了当前我国法律的空白。同时，《反垄断法》将有利于食品行业建立平等的市场竞争环境，促使食品生产、经营者认识到只有通过提高自身的经营、管理水平，才能形成竞争力，实现快速稳定的发展。
《商标法》死磕“傍名牌”，市场环境进一步净化
自2000年初开始，“傍名牌”现象日趋蔓延，屡禁不止，张裕、长城、王朝更是长期受“被傍”问题的困扰。日前，國家工商总局启动了《商标法》第三次修改工作，“傍名牌”问题则是这次修改工作的“重点论证课题之一”，“傍名牌”的行为在我国现行法律中，将会有明确具体的禁止规定。如果此次修改通过，市场环境将进一步得到净化，对名牌企业的品牌建设也将起到积极的促进作用。
“中国名酒”暂停评选，品牌推广受挫
2006年9月28日，商务部发出《商务部关于开展中国畅销名酒评定活动的通知》；2007年4月12日；商务部将中国畅销名酒改为第六届中国名酒，并公布了初选名单；4月26日，包括河南宝丰酒业在内的6家白酒企业一纸诉状将商务部告上法庭；5月17日，商务部宣布暂停“第六届中国名酒评选”。 8月2日，进入2007年中国名牌产品初选名单的170类、872个产品开始向社会公示，中国名牌战略推进委员会同时宣布，白酒不进入“中国名牌”评选之列。
“中国名酒”评选惹官司，在一定程度上影响了“中国名牌”对酒类的评选。而工商总局所进行的“中国名牌”、“中国驰名商标”的评选活动对中国白酒的排斥，至少也说明政界对此类品牌推广活动的不统一性，以致给酒类品牌造成了不良影响。所以，对“中国名酒”来说，类似品牌推委会的政府行为，在目前情况下是很难奏效的。
消费趋势——增长迅猛与消费升级
消费增长势头迅猛，增强食品消费成國家宏观经济调控重点
十七大报告指出，“由过去主要依靠投资和出口拉动，转变到消费、投资、出口协调拉动来实现经济长期、均衡、持续的增长”。
2007年1-7月社会消费品零售总额49042亿元，同比增长15.5%。7月份社会消费品零售总额6998.2亿元，同比增长16.4%，较上半年15.4%的水平提高了1个百分点，处于历史最高水平。
2007年，商务部为改善消费拉动经济增长作用偏弱的现状，努力提高消费预期，增强消费信心，拓宽消费领域，推动消费结构升级等，实施了重点扩大农村消费、培育消费热点、完善消费政策、改善消费环境、引导品牌消费等八项措施。
目前，商务部2007年零售企业分等定级由试点进入全面开展阶段，目的是提升零售业整体水平，为消费增长提供基础。事实上，促进消费已经成为了商务部今年的工作重点之一。商务部新闻发言人崇泉近日表示，2007年在“促消费”方面除了大力发展服务业、加强农村流通体系建设外，将进一步增强城市消费服务功能。
可以预见，在國家政策推动、社会消费品零售总额继续较快增长和物价涨幅温和的背景下，整个消费市场宏观面保持较好发展，提高消费力、增强消费增长的经济拉动作用将成國家宏观经济调控的重要手段。
消费继续升级，品牌营销和体验式营销受宠
2007年，伴随农民收入连续三年保持较快增长，城市居民收入增加，中等收入阶层消费增强，1-7月居民消费价格指数比去年同期上涨3.5%，8月份的居民消费价格指数同比上涨6.5%，达到10年来最高水平。
居民对未来预期不断看好，消费需求不断释放，新的消费热点和领域继续保持着快速发展势头，市场规模进一步扩大，成为消费品市场发展的重要支撑力量。其中主要表现在：消费加快向高端产品集中；奢侈品品牌越来越多且销售呈快速发展之势；个性化、体验式营销获得更多消费者认可。
当前，食品经营者所要做的就是抓住这些引导消费升级的热点，重视品牌建设和拥有高端产品，进行品牌营销和体验式营销以满足这种趋势。
终端变化——零售终端扩张加速、营销升级，第三终端崛起，餐饮终端资本运作加速规范化管理
大卖场、连锁超市等连锁经营继续快速增长
2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8552亿元，同比增长25%，门店总数达到69100个，同比增长57%。
在此背景下，加上消费环境和市场环境的变化，大卖场、连锁超市等连锁经营企业出现了明显转变，主要表现有：一是针对不同目标顾客群，开展差异化经营，如麦德龙集团致力于服务专业顾客，在中国大力发展餐饮类顾客，并在商品结构上向此类顾客倾斜；二是便利店发展以加盟连锁的方式规模化发展，如在长春某些社区以恒客迷你店、远方、新天地等打着“连锁”和“服务”旗帜的连锁便利店已占据了长春便利店的大半江山；三是连锁企业进入资本和品牌运作阶段，如国美、苏宁、华润万家、大商、王府井等排名前列的企业都是通过上市、购并和资本运作的手段迅速地实现了规模扩张；四是强化生鲜经营，通过与基地建立直接联系降低成本，保证品种和质量需求；五是创建区域性购物中心，打造时尚与生活相结合的消费场所；六是开展电子商务等多渠道营销，真正以消费者为中心，提升消费者体验，等等。
连锁经营已进入新一轮调整期，粗放式的增长方式正在转变，企业更加注重精细化管理和内部挖掘增效。从整体上看，连锁企业正在逐步从数量规模型向效益效率型转变，并已进入快速发展阶段。
零售终端的营销时代对品牌集中度推波助澜
按经营额计，2006年我国10个主要流通行业增幅排在前3位的分别是零售、餐饮、租赁业，同比上涨幅度分别为16.3%、15.6%和14.6%。
从上世纪90年代中期起，外资零售企业进入后，我国本土零售业形成了目前3大主要零售业态：以超市为主的购物广场、加盟与直营并存的品牌连锁、由传统百货业改革后的百货业态。现代零售业最迅速的“快车”就是连锁，
连锁的本质就是管理系统与营销，零售业最终将会跨越所谓的模式和流通，全面彻底地进入消费品营销的境界。
最近，湖南的一家零售企业斥资2000万元组织了强大的采购队伍，要进行品牌资源的占有，并进一步扩大取消进场费的品牌范围；同时，食品生产企业也已经加速了“终端连锁”战略，以河南省为例，双汇、三全、华英、众品、汇通、永达食业等食品生产企业都致力于自己的终端发展，大开连锁店，外省的食品企业如雨润、草原兴发等也把终端发展到了河南市场。
零售业的迅猛发展促使其全面彻底进入了消费品营销时代，各零售和生产企业将品牌资源看作重中之重，使产品品牌在终端上得到有利体现，提高了品牌的集中度。
第三终端崛起并呈多样化发展趋势
2007年4月，《食品商》经过对市场的调查研究，首次借壳医药行业的定义方式，把商超定义为第一终端，酒店定为第二终端，而将名烟名酒店、名酒专卖店、名酒城等新兴终端定义为“第三终端”，并通过对这一崭新业态的分析总结，揭示了其行业价值和终端地位。
从目前国内出现的“第三终端”来看，操作比较成功的有四大类型酒类专卖店：第一种是以茅台、五粮液、水井坊为代表的名酒形象展示店，其典型特征是销售单一系列产品；第二种就是以地方名酒为代表的专业产品专卖店，如四特酒、郎酒、浏阳河等，其
特征是以某一地方名酒产品为主，兼营其他白酒品牌或者品类产品；第三种是以全品类模式进行经营的名烟名酒店，如成都1919烟酒茶专业连锁超市、湖南国誉酒业连锁、湖北人人大典藏等，其特征是以市场畅销的酒水商品作为主要销售对象。第四种是专业洋酒专卖店，如杭州永裕商贸的名庄传奇、广东骏德酒业的红酒专卖店等，其特征是进口红酒品类专卖，对高端市场的红酒目标消费者和潜在消费者通过红酒品鉴会等方式进行市场推广，以获得消费者心目中“高档、品味、专业”的红酒专家形象定位。
未来“第三终端”会形成什么样的经营模式，就目前其发展情况来看，我们可以预测有以下五种发展方向：
第一个发展方向是以名酒形象展示店和地方性名酒专卖店为主的专卖店形式仍将以“批零兼营，以批发为主，零售为辅”的赢利模式。
第二个发展方向是名烟名酒店将进一步连锁化、中心化。名烟名酒店的连锁化已得到大多数店主的共识，通过连锁店累计销量的扩大，可以向上游渠道争取更大的支持。
第三个方向是专业洋酒专卖店实施连锁加盟战略，进一步向异地扩张。以名庄传奇为例，截止2006年底，华东地区名庄传奇国际葡萄酒连锁店已达10余家，2007年名庄传奇除开了湖州、重庆、镇海门店外，富阳、临安、嘉兴、海盐等地也正在积极筹建。
第四个发展方向是走上一条以某一國家或地区产品为品牌的酒类专卖之路。如《食品商》2007年8月提出集合中国西部葡萄酒品牌，将西部葡萄酒作为一个品牌进行运作，体现西部产区整体优势的“西部酒窖”概念，将西部葡萄酒的集中推广和形象展示。
第五个发展方向是打造单一品牌奢侈型酒类专卖店连锁体系，如诺登(成都)酒业有限公司在成都市长乐坊开设的旗下第一家专营法国“罗讷河谷”佳酿葡萄酒的体验式酒窖。
通过对酒水产业价值结构及发展规律和商业终端连锁发展规律分析，第三终端的出现符合了大的产业和连锁发展规律，它的多样化运作模式将大大提高酒水产业的整体配置效能，加快对酒水产业中商业力量的重新整合。
餐饮业开始尝试资本运作，厂商需升级换代实现与餐饮业的永续发展
2007年上半年，全国住宿与餐饮业零售额预计实现5811.8亿元，同比净增881.5亿元，增长17.9%，占社会消费品零售总额的13.8%，预计全年住宿和餐饮业零售额增速超过18%，达到12200亿元。
我国餐饮企业营业额超过10亿元的共有20家，比2006年多出9家。从2006年起，国内餐饮企业开始尝试资本运作，上海杏花楼集团已完成对上海小绍兴餐饮管理公司的收购，内蒙古小肥羊餐饮连锁公司引入欧洲最大投资机构3i集团和著名投资基金普凯基金，成为我国第一家成功引进国外风险投资资金的餐饮企业。此外，锦江国际酒店、福成餐饮公司、福记食品服务控股有限公司、西安饮食集团、上海领先管理公司、全聚德等企业成为上市公司，而小肥羊、谭鱼头等企业也正在积极筹备上市。
国内餐饮企业正努力摆脱以往单打独斗、小而散的局面，谋求上市、引入战略投资者已成为国内餐饮企业持续发展之路。对于与餐饮业互相拉动共同发展的食品工业，要适应这种趋势，生产商和经销商必须升级换代，尝试着接受和掌握新的营销模式，加强对餐饮和零售渠道的专业服务，实现与餐饮业的永续发展。
大卖场继续布局二、三线市场，经销商的机遇和压力并存
沃尔玛、家乐福、易初莲花等零售巨头都在积极地向二三线城市渗透，江苏盐城，湖北襄樊，湖南娄底、常德等三线城市都成为沃尔玛的进驻地；麦德龙从2006年开始就把长三角二、三线城市作为扩张重点区域之一；家乐福在中国40%的店位于新的区域，比如中部、北部，新兴城市是其扩张的主要目标。
11月2日，中国连锁百强·零售ceo高峰论坛在北京香格里拉酒店举行，近1500名零售企业的中高层管理者，其中包括连锁百强企业的近百位ceo围绕外资的本土化战略、业态创新、扩张模式、人才瓶颈问题等方面展开了讨论。值得注意的是，内外资零售企业不仅把目光聚焦在了二三线市场，甚至已经开始了四级城市的扩张步伐。
到目前为止，国内一线城市的网点资源基本被瓜分完毕，大部分零售企业继续布局着二、三线城市。
大卖场的密布扩张加快了二三级市场渠道的集中升级，经销商在拥有更多机遇的同时，也面临着终端升级带来的压力。
商务部“默许”收取适当开瓶费须明示，终端型产品看好
12月1日，商务部最新发布的《餐饮企业经营规范》正式实施，包间费、最低消费、开瓶费等将在餐馆收费项目中予以明示。虽然我们视为“默许”，但如何收取开瓶费的问题仍然悬而未解。
这一新规的出台为酒店终端收取合理费用提供了法规支撑，使终端操作更加自由，对终端型产品来说是一个利好消息。
打造提案型专卖、取消进场费，传统食品店欲与大卖场、便利店抗衡
2007年2月初，在经历了“食品零售业生存价值是不是已被大卖场瓜分完毕”的争论，以及几次拓展失败后，第一食品上海五角场店以全新的商业模式正式开张。大卖场和便利店满足了消费者的基本购物需求，第一食品这家面积超过20000平方米的超大规模专业食品店则主要有四方面特点：一是为消费者提供全方位的生活方式建议；二是产品种类繁多、专业分类细致；三是将打造食品礼品概念，试图将高端食品纳入日常礼品，甚至公司礼品范畴，以获取高端礼品市场丰厚利润；四是在处理零供关系上，第一食品是中国第一家取消供货商进场费的零售商。这就是第一食品所探索的提案型食品零售专卖的高端路线。
在大卖场、便利店杀入中原后，传统食品商店除少数几家老字号外，逐渐销声匿迹，而类似第一食品打造的这种直面大卖场、便利店、礼品店等主导食品零售行业的提案型食品专卖店，利用其独有的专业优势和服务优势，有可能促使传统食品店东山再起。
厂家渠道策略——对接名牌渠道、深化终端建设、进一步挖掘二批作用
大客户制成为名优白酒的必需
从 2006年开始，白酒行业的巨头们隐隐约约开始重新开发省级市场大客户，同时，区域名酒从区域市场向外埠市场扩张，也把重点放到了省、市级市场的大经销商身上。五粮液在西安糖酒会内部会议上透露了“扶持大户计划”，这份计划的实质是再度启用大经销商，并倾斜对大经销商的资源配置，通过联手大经销商达到宏观控制市场、打击对手的目的。
名酒企业之所以选择大经销商主要是因为随着酒类销售商第一集团的形成和新锐经销商从传统阵营中的分离，一个新的酒类产品流通格局正在形成，并主要在三个方面表现出新的变化：即名酒控制权回归、区域名酒发展为新锐经销商提供了契机、一线经销商控制能力面临新考验。寡头阵营的形成，固然是经销商自身努力的结果，但不可否认，白酒的市场特征以及白酒企业在此特征下的操作实践，是寡头级经销商形成的动力，这种动力使得大客户制成为名优白酒的必需。
大客户制将是名优白酒的主要销售模式，这也符合生产企业的本质，使其能将更多的精力和资本用在品牌塑造、产品开发乃至企业战略扩张等事宜，将市场推广和维护放在大客户身上，最终实现企业利润的最大化。
纷纷对接名牌渠道，名牌经销商日益抢手
茅台、五粮液、剑南春等若干名酒选择了以上海海烟、河南亿星、山东新星、北京朝批为首的一批老牌一线经销商；在五粮液1218会议的领奖台上，浙江商源已经顺利成为五粮液 在浙江的销售大户；继泸州老窖牵手陕西后，郎酒又开始了与天驹的全面合作；古越龙山与华泽集团展开深入合作，由华泽集团代理销售古越龙山30年陈酿、40年陈酿、50年陈酿3个高端新品以及由华泽集团授权古越龙山生产的屋里厢老酒系列新品。
承担大分销作用的一级代理商，具有一定的市场操控和营销能力，实行全渠道运作，控制大区域市场，既有直销网络，又有分销网络，并能在与生产企业的合作中承担一部分生产企业的职能，在给自己创造利润的同时创建渠道、发展品牌。各大名酒企业已充分认识这一点，名牌经销商日益成为抢手的“香饽饽”。
逐渐加强终端建设拓展，终端网络成经销商筹码
五粮液在2006年1218会议上明确指出要加强终端的建设和服务，要和家乐福等大商超加强战略合作，重点做好商超和餐饮工作。
从2003年起，稻花香集团主动出击，打破传统的市场运作模式，打造“金网工程”，它的实质就是厂商联盟共同控制终端网点，通过网络下沉，抢占终端市场和服务消费者。工程的实施，保证了市场、人才、资金的配置以终端为核心，促使稻花香从宜昌走向了全国。
徽记食品正加大对“好巴食”系列休闲产品的开发力度，欲将“好巴食南溪豆腐干”打造成一款“终端型休闲食品”，并通过渠道、品牌推力和终端占有率，使其成为川内豆制品领军品牌，进而为公司创造出新的利润增长点。
随着厂家对终端建设的不断加强，终端型经销商将越来越受重视，同时，对经销商的终端建设、拓展和营销能力也提出了更高的要求。
加强渠道专业化操作进程，专业渠道服务商备受关注
在2006年五粮液1218会议上，五粮液提出在网络布局上将会进行几个转变：一是要求五粮液的品牌运营商摆脱简单化经营，向专业化品牌运营商转变；二是客户发掘形式向系统规范化转变；三是要求经销商由单一的核心产品代理向多元化渠道和多品种转变；四是加快二、三级市场的拓展和建设；五是形成以终端价格成为市场主导价格的转变。
2006年10月12日，在西安举行的茅台酒全国经销商座谈会上，茅台股份表示，“茅台酒”2007年的营销与渠道规划上，将重点推行和实施“茅台酒300工程”，即建“100家直销酒店”、建“100家专卖柜”和建“100家标准专卖店”。 如果说建设国酒茅台专卖店是“贵州茅台”的新渠道方法的话，那2007年提出的“茅台酒300工程”则是“国酒茅台”的新渠道价值取向，即在进一步提高和延伸茅台酒的渠道覆盖率的基础上，要更加注重茅台酒的渠道价值和渠道速度的提高。
类似白酒行业的渠道专业化的操作模式同样在其他行业更加明显，乳品行业厂家加强了专业化渠道成员建设，培养的专门从事乳品销售的分销商正逐渐壮大，甚至一些专业的终端店，如：社区奶站、牛奶屋等，他们的专业化的操作对增加企业产品销售量极为有利。
进入微利时代的食品行业，通过刺激销量增长和专业化渠道管理降低运营成本，已成为企业获得利润的主要方式。因此，企业需要经销商能够在提高渠道价值和渠道速度、应对渠道新变化的同时，提升专业化的操作水平。
进一步挖掘二批作用为二批商控制经营主动权创造机会
企业产品和渠道多元化使得区域市场的一批商数量和质量已经不能满足市场竞争的需求，要求厂家一方面进行企业内部调整，另一方面又在努力帮助经销商建立强大的二批分销网络。从市场情况看，厂家具体的调整策略有：采用“软硬兼施”的办法坚决推行二批分销网络建设；通过组织经销商与二批、二批商与二批商之间频繁有益交流协调渠道关系；以实行销售区域责任制、帮助二批商建立终端网络、给二批商合理的利益支持、实行二批销售积分制和有序分配利益激活二批的责任；在给予二批相应刺激措施外，进行个性化定位以赢得二批重视；利用升级县级二批商为厂家直接经销商的做法升级二批商，如康师傅、可口可乐、银鹭、三鹿、露露、娃哈哈等大牌企业。
管理并锁定二批，进一步挖掘二批的作用，更好地完成销售，已成为企业营销体系中扁平化模式的转变，同时也为二批商拥有并控制经营主动权创造了机会。
二点五批渠道价值凸显
如果说总经销是一批、分销商是二批、批零店等是第三个环节，所谓“二点五批”，就是提高部分批零店的批发功能。从某些企业目前在全国60多个市场打造“二点五批”的实际探索来看，二点五批渠道使终端、二批、总经销商、厂家等各层级都具有了新的销售爆发点。这将成为中低档白酒充分挖掘、扩大渠道价值的一种有效途径。
俱乐部营销模式成继续扩大市场占有率新支点
2007年7月11日，国酒茅台（河北）俱乐部、河北省国酒茅台品鉴收藏协会成立，这是茅台集团根据战略部署自2006年设立茅台俱乐部以来，继云南、河南之后，所批准的第三个试点俱乐部。河北俱乐部成立时间虽短，但运营模式最为成熟，其主要特点有：处处围绕传播茅台文化主题展开；专卖店、俱乐部、品鉴收藏会三位一体，连动营销，组织规范。
三家俱乐部都处于试运行阶段，但作为传播茅台文化，增进茅台品牌的文化辐射力和影响力，创新客户关系管理，真诚服务消费者而专门创建的非营利性组织，不仅为茅台特色营销理念找到了一个很好的载体，更为现有网络提供了强有力支撑，在一定程度上也加快了经销商的变革。更重要的是，俱乐部营销模式必将成为茅台继续扩大市场占有率的一个新支点。
股权激励政策助推厂家效益快速增长
2006年11月底，泸州老窖向8家
经销商定向增发了1228.4万股股票，渠道价值被得到充分认同。日前，泸州老窖发布了2007年三季度季报称，每股收益（扣除）0.47元，同比增长350%，业绩超过预期，其主营业务收入、利润总额、净利润分别同比增长48%、81.25%和78.57%，年度业绩预增100-150%。
全球排名前500位的大型工业企业，几乎都实行经理股票期权制。但在已实施非公开发行的上市公司中，这种向下游经销商增发，泸州老窖还是首家，它有利于企业和经销商的合作，固化销售渠道，调动经销商的积极性，也成为其支撑股价走高和效益快速增长的重要因素。
五粮液品牌运营商顾问团将改变白酒营销“两头大中间小”格局
8月24日至26日，由五粮液集团牵头的“五粮液品牌运营商顾问团”成立23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营联盟，定位为“团结、共赢、合作”。这23家白酒经销商都是各省白酒营销的“重量级人物”，他们的年销售额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额，这23家白酒经销商五粮液的销售额则超过30亿元。
在五粮液看来，品牌运营商顾问团首先是一个诚信联盟，能够进一步保证白酒营销的健康发展。其次，这一联盟将建立和健全联动机制，还将探讨中国酒文化的发展主向。
五粮液的这一品牌与渠道建设模式将引起其他白酒企业的跟进，进而使得白酒渠道之战由终端向中间环节延烧，由价格之争向价值链竞争转变，从而从根本上改变白酒营销“两头大中间小”的格局，使得经销商更加强化品牌观念，有利于白酒行业的可持续发展。
“千万创业基金” 创新招商模式，推动新商业精英崛起
丰谷酒业总经理马斌先生史无前例地对厂商关系和招商关系进行了一次革命，他开创的“千万创业基金”主要瞄准的是一批有专业经验、有网络、有一定资本但资金不足、没有经营的生意但又渴望创业的专业人士。一句话，就是“让不是老板的能人做老板”。
马斌希望通过“千万创业基金”的新市场招商计划，在新市场寻求到专业性强、配合度高的经销商，以利于新市场的快速开发。它作为一种整体商业力量主要将适于二线品牌的一种招商创新，从商业史的发展规律看，马斌先生的“设想”作为一种对新创业主体“人本精神”的激励至少是一种社会的动力。
品牌集约化呼唤集约化渠道
针对西部葡萄酒的品牌和渠道短腿，《食品商》提出集合西部葡萄酒品牌、体现西部产区整体优势的“西部酒窖”概念，通过集约化品牌与集约化渠道的对接，整合上下游资源，进行西部葡萄酒的整体推广和形象宣传，组合西部葡萄酒面向全国大中小城市招商，以现饮、非现饮、特殊渠道进行深度分销和开设连锁加盟专卖店，实现西部葡萄酒的振兴。
这一概念的提出，得到大部分企业的认同，他们纷纷表示，这是一个十分好的概念，在一定程度上突破了品牌和渠道障碍，企业联合起来充分利用自己的产品特色，组合各自产品，将这些产品作为一个大品牌运作，用集约化产品突破影响自身单打独斗的发展瓶颈，寻求集约化渠道，可为他们形成新的利润增长点。
经销商发展策略——寻求品牌化、专业化运作，走可持续发展之路
拥有名酒资源的经销商，在渠道中的口碑、价值和号召力将与日俱增
2007年初，陕西天驹企业集团旗下最大的商贸类旗舰企业——陕西天驹实业股份有限公司成立五粮液品牌事业部，全面运作45度五粮液、68度五粮液、五粮液年份酒和52度五粮液。至此，拥有国窖1573、红花郎、人头马xo等诸多顶级品牌以及横贯西北的渠道网络、采取品牌事业部专业化运作的天驹企业集团顺利完成名牌渠道战略的转型。
和强势品牌合作，是宋宁选择产品的首要条件。人人大公司本来就一直在和五粮液合作，2007年初，湖北人人大又取得了古越龙山政务商务用酒的湖北总经销权。
2007年，辽宁享逸也通过与专卖店、大型商超以及酒店的贴身合作，一改以往对名酒粗放的销售模式。
哈尔滨盛丰名酒总汇总经理张洪阳在洞察到酒水消费正逐渐向高端产品靠拢的同时制订出了一系列“名酒计划”。在产品结构上，他坚持非名酒不销售；在消费群体开拓上他把更多的精力投向大型的企事业单位，团购成为业务重点；同时对手下的经销商、分销商进行筛选，从而保证上下“名酒”一条路。
对于白酒，郑州喜洋洋商贸公司赵建华只将目光锁定在茅台和五粮液身上，并特别关注两家名酒的专卖店运作；同时，他准备在红酒、饮料上广泛寻求与名牌合作。
全国性的酒水消费向名酒集中的趋势奠定了名酒渠道深化的基础，在这种情况下，不管是老名酒经销商，还是新加入到名酒大经销商行列的一批新兴企业，目前都在利用自身的渠道网络优势，进一步扩大名酒销售份额。
核心品牌将成经销商主要利润来源
2007年春交会以来，泸州老窖的传播重点已经明显聚焦在双国宝双品牌上。春交会上，泸州老窖总经理张良指出，不远的将来，泸州老窖特曲的价格要跃升至200元。他说，前些年，老窖是以特曲养国窖；今后几年，要用国窖反哺特曲。
西凤老总张锁祥已经将西凤的369品牌工程提升为1369品牌工程，而1369品牌工程关键是推出了“1”——就是要大力打造一个可以扛大旗的品牌，实现其品牌领先的原则和营销组织上的变革，而这个“1”就是不久前刚刚推出的红西凤酒。
显然，采取核心品牌战略将成为更多酒企品牌建设的重心，所以，对城市型和区域型酒水经销商来说，辨别和拥有一两支这样的核心品牌将至关重要。
经销商正在寻找活品牌、快品牌
随着大品牌对市场、对渠道甚至对消费者话语权的不断占有，它们已经不再依赖经销商的渠道和机会，它们对经销商的依赖变小，要求也更严，这让经销商的利益和价值受到多重考验。而那些具有独特工艺、独特香型的令消费者信任的品牌；那些能够让消费者感到愉悦、顺畅，体现消费价值的品牌；那些能够融入消费者的生活、风俗、文化，与我们同为一体；具有鲜明社会价值的“活品牌”，即使有些现在还很弱小，但它们的生命力极其旺盛。如东北的北大仓酒、河北的老白干、广东的九江双蒸、广西的桂林三花等。
如今通过提高附加价值或情感价值来追求品牌溢价的办法似乎已经不灵了，除消费者越来越理智的原因外，竞争环境使得这些做法烂了市。在包装、广告、服务等下了一番功夫后却仍不能得到消费者认可，大多品牌也许只能选择一头，或者降低身份在低档货中挣扎，或者硬着头皮拉高价格和强势品牌死拼。这样的品牌注定不能快速发展。而真正的快品牌追求的是价值创新而非技术创新，努力的重点不是广告、营销，而是将工作重心落在那些对品牌有非凡影响力的人物、行为和活动上。
寻找活品牌和快品牌已成为经销商选品的当务之急，如果能发现并协助活品牌和快品牌的发展，经销商将进入发展快车道，更能借势扩大自己的网络布局和渠道价值，与厂家实现共赢。
原生态产品将受关注
“ 二锅头”、“王老吉”之所以能让几乎所有消费层次的消费者愿意选择，其实就是满足了消费者的真实需求：价格的平民化、工艺的本真化、口感的大众化、氛围的舒服化，满足消费者消费的最本质需求，实质就是一种消费的“原生态”。
这些具有“原生态”特征的产品将会被更多消费者所接受，而这种消费趋势的凸显也是经销商必须关注的。
第三终端的迅速崛起将提升经销商的品牌运作与渠道拓展能力
国内最具特色的酒类专卖连锁群——吉马国际酒廊首家旗舰店于2007年6月18日在上海金茂大厦盛装开业。根据规划，集品牌展示、酒类品鉴、酒文化博览等为一体的吉马国际酒廊将在2010年前在全国各地形成一个具有3000家酒廊的大型酒类专卖连锁群。
继2005年底建立湖北省唯一一家五粮液武汉旗舰店后，湖北人人大经贸有限公司又于2006年9月注册运作了人人典藏名酒连锁店，目前已在省内发展了数十家连锁店；厦门高翊贸易有限公司为加速抢占台湾食品在大陆的市场，以主攻产品为店招，用阿莎力作为企业形象，计划在2007年开设300余家阿莎力台湾物品专卖店。
从自建向自建与加盟并举，大力发展加盟店，成为进口红酒代理商摆脱资金和市场压力，加速跑马圈地的选择。国内知名进口葡萄酒代理商上海夏朵贸易、广州骏德酒业、澳洲富隆酒业、广州蓝泉酒业都拥有自己的连锁专卖体系。其中，富隆酒业、骏德酒业等以根据不同城市和消费者特点以业态丰富、多样的连锁专卖体系和重点打造企业品牌的方式拓展市场。
在“专卖店”终端功能最优化的同时，杭州永裕将不同产地、不同价格的酒陈列在“名庄传奇”周边一些有影响力的星级酒店、百货商场、俱乐部、私人会所、咖啡厅、茶楼等场所，同时分拆部分产品供应商超，以此形成一个个以“名庄传奇”为核心的渠道集群。
作为一种新型业态的第三终端在酒水行业的兴起，不仅加速了经销商自建终端的进程，还将大大提升经销商的品牌运营能力、异地扩张的速度和拓展分销渠道的能力，帮助经销商建立起自己的渠道品牌。
经销商以自建
终端、批发连锁、建立分公司等形式实现异地扩张
河南亿星集团依托集团在多年酒水代理中形成的主业优势，建立了亿星超市连锁有限公司，以自己拥有茅台、五粮液、酒鬼酒、剑南春、泸州老窖、全兴、古井等一系列名酒周口地区或河南总经销商的优势，直接面向消费市场销售，目前已经发展到拥有太康、项城、邯城、淮阳、西华、周口等地区多个大型综合超市，并建立了自身的配送中心及购物广场。
朝批正在构建“批发连锁”。目前，朝批已经在天津、石家庄、青岛、太原建立了分公司，这些分公司依托总公司的优势，成为了扩张到当地的大型连锁企业的供货商。朝批也在尝试兼并和收购，在山西、天津收购了一些经营不善的经销商企业和一些餐饮渠道比较完善的经销商，通过资源整合，完善朝批的网络和扩大对当地市场的参与。
山东新宝真商贸有限公司是一家有着14年历史的专业化酒水营销公司，下设济南、青岛、德州三家分公司和山东舍得酒业营销有限公司。伴随着2006年底北京分公司的成立，公司开始正式布局全国市场，追求快速发展。
随着产业链上下游两端的日益整合强大，要求处于中间环节的经销商同样要强大起来，在这种情况下，一批在区域市场内已完成资本积累，且具有丰富经验和先进经营模式的区域寡头们纷纷以自建终端、批发连锁、设立分公司等形式在其他地区进行拓展。
专业化运作成经销商未来发展趋势
目前，河南亿星的主要工作在集中优势产品，推行深度营销，同时推出“八个统一”（统一价格、支持、防窜、处罚、形象、陈列、订购与物流）的市场管理原则和“六个突破”的市场发展目标。整体来看，河南亿星的工作重心正在从单纯的市场推广向严谨的市场管理转变。
成都武侯酒行为追求专业化管理，针对市场发展现状，分别成立了专业经营市内所有大中小型商超的成都佳裕酒业有限公司；专业经营市内所有五星级各类酒店、各大餐饮、夜场的成都久窖公司；更面向全国市场成立了专业市场运作和品牌推广的诗仙太白年份酒全国营销中心和成都市万山酒业贸易有限公司。
武汉南浦每月都要为关联企业做“生意回顾”，即定期与上下游进行销售、促销、库存、费效比、市场突发问题、新品、渠道、沟通障碍等相关问题进行沟通和解决。这种专业化的信息共享体系和主动的服务意识让武汉南浦成功代理了二十多个国际、国内知名品牌，并与中百、武商量贩、麦德龙、易初莲花、好又多等22家零售巨头建立了战略联盟关系。
在杭州，国源酒业销售公司专注于在大家视之为“鸡肋”的c类渠道征战8年，如今公司掌握的c类渠道资源已达500多个，利润逐年增长。通过在c类渠道多年的耕耘和营销经验的积累，国源酒业逐渐形成了一套专业的c类渠道营销秘笈。
为组建一支对客户需求作出快速反应的专业队伍，北京鑫金路通围绕终端客户和渠道特点，将企业构架分成金字塔式的三个分公司：一公司负责流通领域，即中小型客户，服务于1000多家名烟名酒店和便利店；二公司负责开发郊县和农村的商超、流通、酒店等所有渠道；三公司负责大客户，即市内大型商超，由总公司分管领导亲自负责各品牌的总体战略。
如今的渠道竞争不光是产品的竞争，还是服务和管理的竞争。专业的服务和管理高效的专业化不但是经销商未来的发展趋势，还将成为食品企业选择经销商的重要标准。
经销商资源整合形式开始多样化
郑州百汇酒业总经理孙松霖向消费者和经销商送书，除了传统的客情维护意义，还实现了一种文化价值的共享。这种感情投资，有效地使白酒的文化内涵和客情维护实现了充分融合。
目前，在重庆、上海、杭州等地出现了一批寻求非专业酒类销售，但与高端消费者频繁接触者合作开专卖店的经销商，通过这类合作者的人脉网络，经销商能很快在高端消费人群中打开市场，同时节省推广费用。
随着经销商经营战略与营销模式的提升，资源整合的形式已由过去单一的产品整合发展成以文化、特殊渠道等形式，未来多样化的整合形式还将继续推陈出新。
二批商正在向品牌运营商转变
赵建华领导下的郑州喜洋洋商贸公司，原是某品牌的二批商。2006年，通过对外拓展渠道，对内培养核心团队，公司顺利拿下了仰韶和老白汾酒的郑州总代理，并冲入郑州酒水经销商前三甲。
山东某物流商开始在一个市的县乡市场为上游品牌做物流，由于对乡镇市场提供送货上门的系统服务，下面的客户非常欢迎这种生意模式，在做了两年物流商感觉时机成熟以后开始自己代理产品，凭借其良好的客户基础和卓越的服务，生意规模很快达到一两个亿。
目前二批商这个庞大的群体正在发生着巨变，其在价值链条中的地位也在不断提高：一是厂家实现渠道扁平化，直接越过总经销，利用二批商做物流配送；二是总经销为了确保自己在区域内的地位，增强核心竞争力，需要聚合二批商，打造一个大的经营平台。但是新机会对二批商的经营模式也提出了新的要求，要求二批商进一步完善服务功能、精细化管理和提高产品组合能力，特别是对产品的配送服务提出了更高要求。
经销商向多品牌经营发展，产品组合能力和渠道整合能力受考验
福建吉马集团在成功运作华夏长城葡萄酒之后，单一的华夏长城葡萄酒已经不能满足渠道吞吐，2006年旗下的加路威酒成功上市，2007年10月31日，和卢森堡摩泽葡萄酒王国集团公司正式签约，开始介入国际葡萄酒品牌运作；靠代理长城干红崛起的北京海福鑫在2006年代理了衡水老白干；原是烟台中粮长城总代理的成都武侯酒行也先后成为了诗仙太白年份酒全国总代理、丰谷酒的成都总代理、会稽山黄酒的四川总代理、68度五粮液的四川总代理，2006年又成功代理45度五粮液。
渠道开发成本越来越高致使越来越多的经销商开始转向多品牌经营发展。在此过程中，经销商对产品的组合能力和渠道的整合能力将受到考验。
着手品牌代理成大包商提升业务范围的一种手段
无锡市海尊公司的史延民开始只是一个二批商，虽然利润相对较少，但是其产品种类越来越齐全，逐渐成为无锡几家核心酒店的大包商。不久之后，洋河蓝色经典在无锡市场开始运作，重点锁定餐饮渠道。史延民开始在总代理处购买蓝色经典，其供货的几家酒店的销售成绩都不错，每月都有增幅。当原有的经销商放弃总经销权后，海尊公司便顺利成为洋河蓝色经典无锡市的总经销商，迅速利用核心酒店的传播效应将洋河蓝色经典铺进了无锡市80多家b类及以上的餐饮酒店。
大包商接手品牌，通过盘中盘模式运作，对厂家来说，是终端型产品的理想选择；对大包商来说，是其提升业务范围的一种手段。
经销商向产业链上下作战略性延伸
2007年1月18日，商源久加久酒博汇连锁旗舰店开幕；10月底，商源和卢森堡摩泽葡萄酒王国集团公司在杭州成立合资公司，联手打造进口葡萄酒基地。同时，浙江商源在新疆成立了葡萄酒厂，引进卢森堡的生产工艺开发自主品牌葡萄酒。
2007年3月初，由吉马集团上海国际酒业有限公司全程冠名的上海国际葡萄酒博览会开幕，在会上，吉马集团与法国、意大利、奥地利等十多个國家达成合作意向，其中与奥地利签订了价值1200万人民币的合作意向书；6月7日，由吉马构建的上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心之一的漳州酒文化中心奠基，包括先前奠基的上海、北京，四个酒文化中心已经有三个在建了。另外，吉马还发展了国际酒廊连锁，参股生产企业、开发自主产品等等。
大连金易饮品有限公司发展连锁超市、兰州义顺工贸有限责任公司进行副食品加工等也成为也积极向产业链上下延伸的一些中小型经销商典型代表。
经销商企业涉足上下游产业链的比例正在逐渐增加，并且渐成规模，这种延伸增强了经销商企业的竞争力。其中，一些大型经销商在向上延伸、加大与国际葡萄酒的合作的同时，更积极建立大型综合酒类终端，这一趋势对中国未来的葡萄酒市场将产生深远影响。
经销商谋求上市以加速规范化管理和经营
去年，吕金刚携旗下的徽记和华隆两个企业，与美国西部风险投资基金正式签约，新的华徽国际股份公司宣告成立，吕金刚担任华徽国际股份有限公司董事长。中国首家吸引国外风险投资的商贸企业、迄今为止四川最大的风险投资金额由此诞生。以新的华徽国际为母体的公司，完全按照国际化标准搭建企业构架，为海外上市创造条件。另据可靠消息，陕西天驹也正在谋求上市，但上市时间还不确定。
渴望快速扩张的经销商已经不甘于在有限的资本中“斤斤计较”，他们开始尝试引入风险投资经营模式，甚至计划上市。流通领域将会越来越多地受到商业投资的青睐，更将加速经销商企业的规范化管理和经营。
集约化渠道呼之欲出
西部葡萄酒品牌发展时间虽短，但其得天独厚的发展条件和产品品质已得到国际认可。各葡萄酒酒企面对品牌乏力和渠道受阻的瓶颈正在寻找新的突破点，而“西部酒窖”的提出恰逢其时，其财富价值将日益凸现。对经销商来说，建立“西部酒窖”，组合西部优势葡萄酒产品，将“西部酒窖”作为一个大品牌运作，用集约化渠道反向突破西部葡萄酒的发展瓶颈，可形成新的利润增长点。因此，很多经销商纷纷表示了对“西部酒窖”的期望，虽然在具体的运作模式上还有待探讨，不过这一问题将会在厂商的反复沟通协调中得以解决。
第三方物流成为新的利润增长点
为了满足了厂家和店内直营的需求，朝批建立了单独的物流公司，并正成为公司新的增长点。物流公司不但给朝批旗下的零售终端提供物流服务，还给很多大的连锁终端提供物流服务，例如7－11。
服务终端是类似朝批这类经销商企业的一大优势，成熟的物流可以提高客户服务质量，也能满足企业对第三方物流的需求。
经销商整合——经销商联盟价值凸显
为厂商服务的经销商联盟将成为厂商共赢模式的一种新途径
在河南，一经销商联合体以正式的股份公司形式出现，引入专业人士打造专业管理平台成了联合体的新目标。为经销商说话，也要维护厂家利益。公司的职能更多地转向管理与服务，提供市场数据、统一制订营销政策、监管流通秩序、保证厂商和谐沟通等。
随着河南这一经销商联盟的发展，它将具有更多的渠道价值和行业影响，也将会受到更多产品和企业的青睐。
行业协会的职能和作用亟待规范
前段时间因食品行业集体涨价致使國家发改委下达稳定物价通知一事引起了食品行业内对行业协会职能界定的讨论。虽然目前尚无成文法律法规对“协调价格”与“操纵价格”进行权威性的界定，但上述两条标准已被国内大多数行业协会默认，成为看不见的尺度。
因此，行业协会要想充分发挥自身作用，贵在对“尺度”的充分理解和正确把握上。
以垄断为目的的经销商联盟正在崛起
成都都江堰的一位乳品经销大户将成都市的几个大型乳品经销商联合起来，共同出资组建一家乳品专营公司，通过对渠道、资源、产品、市场的全面控制，乃至达到垄断。
这类经销商联合体和上下游抗衡的能力比任何单个企业要大得多，开拓、维护市场的能力也更强大，将在一定程度上改变经销商长期的弱势地位。
代理商与终端的关系——供应商与零售商双赢局面正在形成
综合满意度提升
综合满意指数反映的是各连锁企业在费用、信用、流程管理、营销等各方面的综合评价。值得注意的是，今年的整体满意度有了一定程度的提高，整体平均得分较上年略有提升，供商关系有缓和趋势。
费用指数：大卖场下降，便利店上升
费用指数是供应商对于连锁企业进场费、管理费、陈列费、促销费、节庆费、dm费等诸多费用的综合评价，得分较高说明其各项收费较高。在本次关于收费方面的调查中，我们发现大卖场的整体费用指数相比上年有了一定程度的下降，便利店及折扣店的得分却较去年有了明显上升。
信用指数：喜忧参半
信用指数是供应商对于连锁企业的合同履行情况、费用结算情况以及双方合作过程中其他一些涉及信用问题的总体评价，今年各终端信用指数都出现了大幅提升。
流程管理指数：沃尔玛、农工商、全家优势明显
流程管理指数是供应商对连锁企业的库存、配送和补货、市场信息的反馈、人员素质以及相互之间的沟通等方面的评价，沃尔玛、农工商、全家优势明显。
营销指数：差异明显
营销指数是供应商对连锁企业促销活动的创意及效果、出样、货架布置以及购物环境等方面的评价,连锁企业的营销指数越高，说明其在这方面做得越好，大卖场、超市、便利店三者差异明显。
