刚坐上新的管理位子，该做的事情本就千头万绪，偏偏遇上景气寒冬，想要立刻大展身手更是难上加难。在这种情况中，究竟应该把什么事情视为第一要务？《快速企业》（Fast Company）杂志日前访问了数名刚接下新职务不久的高阶主管，谈论他们如何面对这个情况： 

    Kinkos文具用品连锁店CEO柯新（Gary Kusin）指出，最好的做法是直接到公司的最前线，了解公司能够成功的原因。在上任的前半年，柯新亲自到公司所在的每个市场，参观了两百家以上的公司店面，与两千多名员工见面，因为他相信，员工可以告诉他公司最需要做什么。

    在整个过程中，他从员工那里学到的最重要讯息是，公司的顾客已经改变了。他们不再只是要求公司帮他们影印，而是要求公司成为他们的事业伙伴，提供更全面的服务。公司能够贩卖的最大服务是自信，也就是有能力倾听顾客的需求、了解他们的问题、应用公司的知识，提供顾客具创意的解决方法。

    ABC娱乐公司总裁莱恩（Susan Lyne）认为，新官上任时，是打破公司传统做法的好机会。她在上任后发现，公司在选取节目时，不能再只是随机选择，而必须建立系统性的方法，找出公司节目缺乏的观众群、播放时间等，才能达到整体的平衡。记住公司过去辉煌的历史虽然重要，但是拥有一些新成立公司的冲劲也很重要。

    当BEA系统公司的CEO陈安（Alfred Chuang）上任时，硅谷的景气跌至谷底，加上九一一恐布事件，当时公司弥漫着负面的情绪，员工难以回到正常的工作步调，许多人都慌了手脚。身为CEO，陈安认为，他的工作是在混乱中寻找出事实，他的责任是询问：“公司必须做什么，以维持员工及股东的最大利益？”

    他上任后采取的第一个行动是，减少公司支出。其次，他相信，透过内部的沟通，公司可以重新找出重点。在不景气时，员工需要知道公司目前的做法、公司的走向与目标为何。每六至八星期，陈安会透过公司网络召开全公司的员工会议，因为公司有三分之一的员工在海外工作。他也要求主管增加与员工沟通的次数，尤其是他们对自己事业发展的看法，把眼光拉远些。他相信，当员工可以看到公司的走向时，大家便可以共渡难关。

    普林斯顿大学的校长提尔门（Shirley Tilghman）认为，领导的关键在于真心有兴趣去倾听。身为校长就是要解决问题，要思考问题、陈述规划问题，并且善用数字。但是领导人没有足够的时间一一去深入了解每个问题，因此必须懂得依赖其它人帮忙做好这些基础功夫，然后再亲自消化别人整理好的重点资料。

    钉书针办公用品连锁店的CEO沙吉特（Ron Sargent），在上任的第一天，穿上店面员工的制服，亲自到公司于一九八六年开张的第一家店面参观，让所有员工注意到他的中心诉求：回归公司之本，也就是增进服务，把重心放在核心顾客群。

    因为不景气，使得公司重新思考每个面向。过去，公司分出心力于吸引一般顾客上，如今，公司则把重心拉回小型企业主，因为他们是公司最大的营收来源，也是公司真正做得最好的地方。因此，公司停止贩售吸引一般顾客的六百种产品，并且增加吸引小型企业主的六、七百种产品。

    同时，公司减少在周末的报章刊登广告，因为这种广告吸引的是一般顾客，公司把省下来的支出，转而投资在雇用更多业务员及更新公司网站上，以吸引目标消费者。沙吉特表示，不景气提供了公司进行总体检的绝佳机会。

    西南航空公司CEO波克（James Parker），于去年六月上任。在九一一恐布事件后，公司不知道何时才能恢复正常营运，也不清楚事件对业界的影响究竟有多大。当时刚上任三个月的波克认为，他的首要任务是统整公司资源，尤其是金钱的运用，以保护公司。

    当时他被迫在很短的时间内做出一些重要的决定。例如，九月十四日时，公司预定要发给员工一亿八千万美元的红利，当时公司曾考虑更动这些承诺，但是最后还是如期全数颁发，因为波克认为这是正确也应当做的事情。

    接着，公司决定不进行裁员，因为如果这是公司在面对不景气时的第一个反应，会丧失员工对公司的信任。波克表示，在服务型的公司中，员工是公司的最重要资产，裁员应该是公司不得不采取的最后一个选择。当时公司有别于业界的裁员做法，改采其它的因应之道，包括宣布冻结雇用新员工，并且全面减少支出，停止所有非急需的花费，例如，延迟添购新飞机。