这种经验你一定碰到过：你有一个很棒的想法，但是却因为高阶主管不支持，或相关部门投反对票，最后你只好悻悻然放弃。 

    不论你是人力资源主管或研发经理人，每位优秀的主管其实都应该是很好的业务员。不管推动什么项目，都需要经过无数的说服工作，赢得高阶主管、员工、客户、相关部门的支持，因此，销售成为每位经理人应该具备的条件。

    《管理新潮》杂志（Harvard Management Update）归纳指出，“只是个好点子”和“让这个点子实现”之间，最重要的关键在于，你是否具备业务人员的精神。

    以面对高阶主管来说，当你有个提案想要说服主管点头时，有一个重要的技巧是“顾问式销售”（consultative selling）。不要等到你花了很大工夫，将提案规划得天衣无缝后，才拿去给高阶主管要求他双手赞成。不妨在初步阶段，就请他参与意见。

    “关于这个案子，我想听听你的想法。你觉得这件事情可以朝什么方向来做？可不可以给我一些建议？”根据他们的意见，将提案稍作调整之后，再拿来请他提供进一步的意见。这样往返几次之后，高阶主管已经深入参与这个项目，而且觉得自己对这个案子要负责任，这样他们比较会同意放行。

    就算说服的对象是部属，如果没有获得他们真心同意，项目结果往往令人挫折。因此，经理人同样需要发挥高超的推销能力。

    不妨透过小型会议，来获得员工的参与。与会人员最好在八到十五个人之间。同样地，不要一开始就亮出一个结构周延的方案，要员工照单全收。应该先提出一个粗略的方向，让部属能够参与、修改、贡献意见。

    不妨问：“如果我们要追求的是这样的方向，有些什么障碍要克服？其中，你可以扮演什么角色？你可能需要和谁进行互动？对你的工作会有什么影响？”用这种方式，引导团队进行正面的对话。

    在说服团队成员时，应该尽量整合各种意见。当有人提出反对意见时，你要向员工强调，有反对意见是好的，并且设法了解反对的原因，最后提出的方案尽可能考虑他的考量。这么一来，就算他不是全盘同意，也会支持你。

    很多时候，各部门的考虑重点不同，立场也往往彼此冲突。特别是在大公司，业务部门和制造部门经常对立，如果你是制造部门的主管，希望行销部门能够支持你的想法，最好能让对方知道，这个提案对他会有什么好处。例如，如果他支持你增加产能，对于未来行销部门争取市场占有率有什么帮助。

    不论是对上或对下的说服工作，关键在于，时时帮对方解答：“这件事情对我有什么好处？”