有能力就要“秀”出来
   
    邹武兵：上海迪尔建设设备租赁有限公司 副总经理
   
    邹武兵的职业经历很简单。1991年，毕业于清华大学土木工程专业，隔年便去了美国攻读MBA。1996年毕业后，被世界500强之一的美国迪尔公司录用。2000年，被总公司派往上海组建租赁公司。总结7年貌似平淡的职业生涯，邹武兵告诉记者：“作为外企的职业经理人，要耐得住寂寞，不要指望别人来夸奖你，能力才是生存的资本。”
    
    1996年，邹武兵向老板建议开拓中国的设备租赁市场。为了论证可行性，他回国调查，今天上青岛，明天去宁波，没日没夜地工作，返回美国后，顾不上圣诞节放假，他赶写出了报告。“老板当时很惊讶。其实，有些事比如说加班，有时你不用刻意去表现，别人就会知道。有时你会有回报，有时没有，这并不重要，自己要有良好的心态。”
    
    邹武兵的报告获得了老板的认可，这份报告也为他开创了一片崭新的职业天地。他说自己不会刻意地为自己创造机遇，但一直在储备能量，当机遇来临的时候，就能把握住。
    
    邹武告诉记者：外企的工作环境有几个明显特点：一是人际关系简单，同事之间只是简单的工作关系，因此工作受人情的影响比较小，相对较公正。外国老板不会因为与你的私交好而刻意提拔你，或优待你。二是外企的总经理或董事长不会直接管理公司事务，比较注重中层骨干力量，特别是对待公司决策问题，外企老板不会独断专行，他们会听取中层主管的意见。
    
    外企的薪酬、福利政策，相对宽松的人际环境，以及先进的管理理念，应该是比较有诱惑力的地方。但是，由于很多外企的跨国总部都设在欧洲、美洲或世界其它地区，中国的业务只是公司业务总量的“冰山一角”，所以即便是中国分支机构的高层管理者，对公司的整体性参与也是很有限的。同样，涉及到一些决策领域的事务，即便你很有想法，很想把公司在中国的业务做大、做强，怎奈那毕竟是外资企业，决策权掌握在洋老板手里。即使你能力再强，经验再丰富，最终也不可能坐上第一把交椅。这就是外界所说的“玻璃天花板”，对于本土高管而言是件很痛苦的事情。这种现象往往不是因为歧视造成的，更多的可能是文化差异。
    
    跨国企业的领导人对中国的了解常常限于媒体的报道，所以跨国公司总部制定的一些战略决策，有时候并不适合中国市场的实际情况。出现这种情况，如果完全按照总部规定做下去，企业在中国市场就不会达到业绩目标。经理人的位子显然也就坐不长（这也是一些外企频频更换经理人的原因）。如果能把中国的实际情况上传到总部，并影响总部对中国的战略，我认为那才是最完美的结局。
    
    在外企，能力是第一位的。身为高管一定要肯学习、不断创造新的业绩，才能得到老板的赏识与认同。不是说外企绝对不要关系，关键是要妥善处理好上、下属之间的关系。身处外企，一定要低调对待自己的业绩，做得好是应该的，做不好就是你的问题。
   
    把事情做好最重要
   
    周剑波：毕博管理咨询大中国区人事行政总监
   
    在人们的眼里，外企经理人很风光，但外企经理人的位子不好坐。
    
    作为一个外企经理人，有很多事情不是他自己所能控制和决定的。在这里，没有人手把手地告诉你应当怎样做。相对宽松的工作环境背后是对人的创造性的高度要求。
    
    1991年，周剑波从同济大学工业管理工程专业毕业后，直接进入一家国有单位。一年后便跳槽到一家中美合资制造企业。两年后进入美国优利计算机有限公司，后来又就职于德勤管理咨询公司，均担任人力资源经理。虽然有在不同外资企业任职的经历，接触过不同的企业文化，周剑波却认为，外企有着共同的特点，就是环境宽松但工作强度大，注重业绩（或能力）不认人。
    
    2001年4月，机缘巧合，周剑波加入了刚刚在中国落地的世界著名管理咨询公司———毕博管理咨询，担任大中国区人事行政总监。凭借多年的人力资源管理经验，周剑波很快和公司管理高层一起组建了一支优秀的团队。“我觉得外企的明显优势，在于它不会束缚高层主管的想法，任何一个高管都有机会提出自己的建议，只要可行，就能得到采纳。同时，公司会给予每个员工一个广阔的职业发展空间，不会论资排辈，资历、学历在这里都不重要，重要的是你的能力、你的才华，以及你能否顺利完成公司给你设定的目标。如果你有真才实学，就一定会得到赏识与重用，会有晋升的空间。在外企，你的能力是与职位的高低、薪水的多少成正比的。”
    
    “外企的工作压力又是任何高管不得不面对的现实。拿着高薪、坐着高位自然要比员工多操心。作为公司的人事总监，肩负着为公司选才、育才、用才、留才的重任，公司规模不断扩大，如果招不到合适的人才，培训没有达到预期的效果，无法留住优秀的人才，就是你的“失职”，压力非常大。忙的时候，经常是“空中飞人”，甚至每天工作十几个小时。没办法，这就是身为外企高管的宿命。比起高管们的付出，老板更关心的是能否找到合格的人才？业绩是否提升？结果怎样？因此，社会上人称外企高管是高成本的赚钱机器，我觉得还是有点道理的。”
   
    中国高管成功的关键
   
    比尔（美国人）：波士顿培训技术公司 中国总裁
   
    中外企业的管理有很大的差异。在美国你可以用清醒的头脑、理性的思维来管理企业，而在中国管理企业不仅要用脑，更要用心，因为你不用心的话，就不能打动别人的心。
    
    中国与美国的工作关系也有所不同。美国人的处事原则是能用钱搞定的事情是最好办的。你的能力强，能为公司创造更多的财富，花再多的钱也会聘请你；如果你表现出色，加薪很正常，升迁更是理所当然，公司还会送你股票期权，栓住你的心。美国企业里的许多高级职员一般不会轻易离开公司，并非他们对公司多么忠诚，而是因为他一旦离开了这家公司就得不到股票等利益了。美国企业不仅仅用利益留人，严格地讲是用机制留人，公司管理全部按规章制度执行，哪个环节出问题就在哪个环节解决。中国人讲感情，重情谊，这跟金钱和物质的诱惑力是不一样的，与中国员工一起工作要投入更多的个人感情。现在中国企业里比较流行的“感情留人”，在美国企业是绝对行不通的。
    
    中国经理人虽然很聪明，但缺乏主动性，总是被动地等着你去安排工作。这也许是中国人的习惯。美国人则不同，你是公司的一员，有权力发表你的意见。例如在开会时，我会先提出问题，然后谈我个人的看法。问有没有意见，大家都不说话，我就指名道姓叫他们说。有趣的是他们指着自己的鼻子反问我：“是叫我吗？我没有意见。”每一个人都有思想，怎么会没有意见呢？这说明他们对这件事根本不关心。要把公司当作自己的公司来经营，这才是一个优秀员工的素质。
    
    美国人做事很实际，确定方案后马上执行，不行想办法也要做。但是，很多中国经理人的想法是一旦计划实施出现困难，便想办法改变计划，这在美国人眼里是不可能发生的事情。也许这就是文化差异的问题。要改变这种状况，需要双方的配合与不断的沟通，沟通是理解的桥梁。我认为，作为跨国公司的中国经理人，不能简单地把公司总部在全球的策略拷贝到中国，而要根据中国国情推出很多与全球不同的做法，这才是中国经理人事业成功的关键。