所谓隔级面谈，要求所有管理者至少“向下看两级”，使自己对团队的了解深度和广度进一步扩大，同时也为员工提供一个越级反映问题的合理渠道

　　2003年5月，联想集团为了适应国际化的发展，毅然放弃了使用多年的“LEGEND”商标，继而以全新的“LENOVO”代替。作为一家全球知名的IT企业，创新已经渗透到企业的每一个细胞中，并给予她不断向上的动力。联想集团人力资源主管副总裁乔健对《财经时报》表示：“联想的人力资源管理也是在创新中不断完善自己。”

　　隔级面谈强调单独和轻松

　　走进位于上地信息产业基地的联想总部，首先映入眼帘的不是员工紧张忙碌的身影，而是一大片绿色植物，以及随处可见的休闲座椅。一些员工正在一边喝着咖啡，一边讨论问题。

　　“这是联想为改善员工工作环境而精心准备的。在联想，无论是普通员工，还是高级经理，大家都愿意在这里喝上一杯咖啡，久而久之，这里也就成为沟通的最好场所。我们也鼓励大家多喝咖啡多沟通。”乔健说。

　　联想2003年在全公司范围内实施了“隔级面谈”制度。所谓隔级面谈，要求所有管理者至少“向下看两级”，使自己对团队了解的深度和广度进一步扩大，同时也为员工提供一个越级反映问题的合理渠道。隔级面谈的形式强调“单独”和轻松，每次面谈都是一对一的，而且地点不选在办公室，以便营造一个非正式的、放松的环境，使沟通双方能更加自如地交流。

　　联想总裁杨元庆亲自做了隔级面谈的先行者。在过去一年，他分别与40多名中层管理人员进行了单独沟通，通过面谈，拉近了彼此之间的距离，同时也增强了彼此之间的信任。一位参加过隔级面谈的员工告诉记者：“原来准备好谈工作的，没想到元庆还问了个人、家庭和生活，距离一下就拉近了。通过跟元庆交流，也给我不少与下属沟通的启发。”

　　从联想人力资源部收集的反馈来看，80%以上的员工认为，隔级面谈可以帮助他们更加了解部门的目标和自身岗位的价值。

　　招聘和引进相结合

　　乔健告诉《财经时报》，联想用人的价值取向是：不重学历重能力，不重资历重业绩。重视员工的基本素质，要求员工必须有强烈的责任心，要有百折不挠的韧性，同时又是善于学习和总结的学习型员工。总之，员工要具有责任心、上进心和事业心。

　　在招聘时，联想有一套非常严格的程序。每个新员工都要参加由招聘主管和业务部门的负责人共同把关的面试；同时，联想还从国外引进了一套针对个人的心理测评工具。

　　从2002年起，联想加大了从外部引进高层管理人员的步伐，共有包括副总裁、财务总监在内的55名管理精英加盟联想。2003年，这个数字还会增加60%。

　　联想对高级人才的引进，原则上没有任何限制。外企或是有经验的专业人士，只要愿意加入联想，联想都不会拒绝，并会给予相应的职务和待遇。同时，人力资源部门会向各个部门推荐，如果哪个部门的接收工作不理想，这种情况就会作为这个部门业绩考核的负分。联想还聘请国际知名猎头公司，主动寻找急需的高级人才。

　　平衡“软”“硬”指标

　　联想还有相当严格的绩效考核制度，分两个方面：一方面是业绩考核，通过员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等进行量化评估；另一方面是能力考核，包括考核员工的工作能力、工作态度以及发展潜力。联想一般采用行为描述的方法进行评估。比如，员工是否愿意将电话留给客户，是否在意客户的感觉，等等。

　　最近，联想逐步认识到考核中“硬”成分太多，以致短期目标成为主要考核指标，因此，正着手实现一个长远期结合的考核激励体系，进而实现一个更加亲和、软化的公司文化氛围。其中一个重要举措就是实施“平衡记分卡?BSC?”的绩效考核体系。通过“平衡记分卡”，将发展战略与业绩评价系统联系起来，这样就使组织能够一方面追踪量化结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，使企业既具有反映财务的“硬”指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软”指标。