编者按：众所周知，人力资源是一个企业的核心竞争力之一，企业为了提升自己的竞争力，大多设立了人力资源部。但是许多企业在实际工作中发现人力资源部设立的效果不是那么明显，与企业的期望值有很大差距。甚至有业界人士放言：国内的人力资源经理能够真正胜任的不过二十几人。本报记者邀请了国风企业副总裁洪杨、国研北邮通信技术有限公司人力资源部经理黄治民和先明工作室的HR顾问刘先明，大家会聚在国风企业会议室，就人力资源管理的相关问题进行了一次“对话”。

    
■员工不守信，怪谁？  
   
    洪杨：国风企业1998年第一次设立了人力资源部，但是现在已经撤消了。我们先后请了几个人，有的是本科生，有的是MBA，还有若干名专兼职人员做这项工作，但是效果都不理想，人力资源的管理与我们的期望值有很大的差异。我们希望看到的是，企业人人有事做，机会都均等，有畅通的信息管理通道让企业了解足够的资讯，做出自己应该做的判断，这样对每个员工的成长会有利一些，这个团队就会稳定一些。但是企业的人力资源工作恐怕面对的不是人员流动问题，而是激励问题、管理问题。我始终觉得应该找到一位比曾经用过的HRM更优秀的人帮助企业解决人力资源问题。      

    比如，如何给员工确定薪水？我觉得，应该是员工过半年或一年向企业交一份答卷之后再确定，但是现在许多公司都没有这样做，这是一种不正常的现象，可能是先进的管理文化理念没有引进来的缘故。还有，我们发现有些员工在有些岗位上不是那么适合，但又没有更好的途径来告诉员工怎样做是最好的，人力资源工作常常面对这种无奈。再如，公司刚刚招来一名员工把工资定到5000元，但是没过多久嫌工资低跳槽了，我觉得这不是薪水高低的问题，而是做人的问题，企业选这种人首先就选错了。因为他不遵守预先的约定，就像下棋悔棋一样，违反了游戏规则，其实口头约定也是约定呀，但我发现对员工，公司的约束力是有限的。
     
    黄治民：我觉得这种现象是不正常的，反映了员工的职业水准十分低。比如公司想挽留员工的话，员工可以理直气壮地称不想干了，而并非提前一个月通知公司，公司同意辞职要求，但是员工多长时间可以走，这对员工没有任何约束。相反员工与公司签定合约，如果觉得这名员工不适合，想让他走人就不容易了。这种制度的产生并非是公司的制度不完备，也并非是公司没有形成具有法律效力的合约，而是一些年轻人职业水准比较低、浮躁的原因造成的。

      
■渴望HRM，但要有度
     
    洪杨：我觉得现在HRM做的事情跟我们企业想做的事情风马牛不相及。到目前为止，我还没有看到物有所值。一个好的人力资源经理，他会告诉你如何如何考虑员工股份制的调整，告诉你增加什么岗位机会会满足员工自我成长的需要，告诉你现在这个行业的薪酬行情，哪些人员能被这种行情所接受，他会告诉你如果面临这些问题，企业做何种选择。但是今天大部分人力资源经理只是做统计工作，另外就是找员工谈话。
     
    一个公司如果对一个HRM赋予足够的权力，并且充分被信任，当然是最好的，但信任的产生是在有足够的业绩表现的情况下。我现在面临的最大问题是，我不知道人力资源工作应该做什么，我感觉有好多工作应该做而且很有必要，但现在我看不到立足点。我个人觉得人力资源工作是围绕着企业运营存在的，人力资源工作能够保证员工在这个团队里有良好的心态，发挥最大的效力，保证企业良好运营就是成功的。
      
    当企业渴求一个HRM，而却不太理想，可不可以忍受呢？能。可不可以培养呢？没问题！但是应该有个度。企业可以赋予合格的HRM权力，但更希望HRM用自己的业绩来争取权力，企业主要看他们的表现，如果表现好一定会赋予他权力的。如果这次做得不理想，下次做得也不理想，那么企业会赋予他权力吗？因此从企业的角度来说企业是渴求HRM人才的。但从人力资源岗位的个体角度来说，国内对人力资源理论研究是比较深的，但都比较学术化，与企业结合的寥寥无几。
     
    黄治民：听了洪总的发言我感到很震动，这么深入地并从职业的反方面分析人力资源工作使我受到很大启发。我接触的做人力资源工作的公司有150多家，感觉这种现象普遍存在，许多公司虽然设立了人力资源部，也设立了相应的岗位，但是能胜任这个岗位的人很少。目前国内的人力资源经理60~80%只是从事简单的人事操作，主要原因是一些企业惰性太强了。HR岗位不是从书本学出来的，必须要深入了解所服务的公司，针对这家公司的实际情况进行操作。HRM在这家公司做得很成功，不一定到另外一家公司也很成功，对HR岗位可否实行风险工资？      


■对HRM实行风险工资？   
   
    洪杨：我觉得风险工资的实行和企业的运营状况有关，如果企业经济效益不是很好，那么风险工资就兑现不了。如果企业的经济效益好，那么运营的机会就会多一些。同时风险工资的运营也和待遇有关。如果给80%，就相对比较满意了，另外20%对于每个人的在意程度就不一样了。我觉得人力资源工作做好了，能给企业带来生机活力，做不好则会给企业添乱。例如人力资源经理建议要给员工涨工资，总经理说不行，那么企业的总经理在员工的眼里变成了恶人，而人力资源经理变成了好人，实际上这在制造一种矛盾。   
   
    刘先明：我觉得人力资源工作没有做好，首先是领导的原因，领导应该选一个好的人力资源经理。第二，人力资源经理应该有一个好的空间发挥自己的才能。我倾向于在企业内部培养人力资源经理。人力资源经理刚进公司就马上融入企业文化，与企业同甘共苦，这是不可能的，得需要一个过程。如果实在在内部选拔不了人力资源经理，可以从外界选拔，先安排到某一部门做部门经理，然后一点点转，这样他会逐渐地适应人力资源工作，企业承担的风险也就小一些。

     
■HRM仅有好心态不够    
  
    洪杨：做人力资源工作首先应该“敢”，然后是“能”，光有一个良好的心态是不行的，遇到事情必须有办法。
     
    黄治民：我以前曾遇到这样一种情况，一个部门经理带领本部门的员工以身试法，带着部门员工集体迟到早归，根据公司的章程，考虑到情况比较恶劣，最终把这个部门经理开掉了。

    洪杨：公司的人力资源管理章程越多，其漏洞也会越多。我想人力资源管理能不能有这样一种机制，尊重每个员工的意志，不要别人引导他，也不要别人教育他，更不要别人去说服他，而是让他想到自己应该做些什么。人力资源管理能不能引入这种机制呢？因为引导、教育、惩罚是建立在不平等的基础上。
     
    黄治民：如果不采取教育、引导、惩罚这些手段，最后的工作效果很难说。  
    
    刘先明：管理就是管人理事加上管事理人。有些人用管，有些人不用管，因为人和人的素质不一样。有些人可能在某种情况下不用管就能努力工作，在某种情况下就会懒惰。我们现在讲的诚信更多的是企业和客户之间，其实，企业内部最简单的诚信是领导交给的任务你能按时完成。
     
    黄治民：有一次总经理找各部门经理谈话，我当时提了这样一条建议：你是老总，能不能代表公司向员工承诺公司会忠于员工的利益。我之所以这样建议是因为很多公司尤其在创业阶段都要求员工与公司同甘共苦，但是企业发展之后，该同甘了，怎么却没有兑现呢？像我所在的公司拿出25%的股权归全体员工所有，这说明公司的高层对员工是比较重视的，这对员工是一种鞭策和激励。
     
    刘先明：我觉得这种方法非常好，但是不一定到了其他企业就能适合，现在更先进的人力资源管理方法还没有，全靠企业在实践中摸索。    
  
    黄治民：企业管理是一剂药，对症下药会药到病除，而同样的药，用到另外一个企业可能会变成毒药。   
  
    洪杨：总之，我觉得做人力资源管理工作，不管是哪个层面的首先应该从自我做起，己所不欲，勿施于人。第二，人力资源管理者应该从企业的角度充实自己，应该学会企业管理，知道企业需要什么，否则很难对症下药。第三，思想文化观念和管理技能要不断地更新，在社会这所大学里不断地学习，这样才会有生命力。第四，人力资源管理工作它是一种技能，不是一种概念。企业的人力资源负责人应该对技术有深入地研究，这样才会把人力资源工作做得更好。