今年55岁的“津津”董事长堵百桢，是标准的老“津津“了，老三届高中，昆山插队“抗战8年”，1977年返城，年方而立的他就一脚踏进了当时还叫做苏州食品厂的“津津”。堵百桢从金工干起，读书深造，成长为一名技术全面的食品工艺设备工程师，1984年起走上厂长岗位，个人不断“进步”，而这一时期，工厂从计划经济时期的“老大”，进入市场经济后面对几十家竞争对手的“围攻”，日渐老态龙钟，利润始终徘徊在几万元之间，堵百桢形容当时的感觉是“有劲无处使”，老体制就像一根无形的绳索，捆住了老字号企业的手脚。

　 1999年下半年，企业进行了第一次改制，国家股占30％，职工股占70％，成立津津食品有限责任公司，老字号开始有了伸展拳脚的空间。去年，企业进行第二次改制，国家股退出，企业经营骨干持股达80％。在企业经营机制大变脸的推动下，企业的经营也开始出现了全新的变化：1998年，企业销售为1300万元，利润5万元，至去年，企业销售一举突破2450万元，利润达到125万元，上缴国家税收以平均每年递增20％的幅度增长，仅去年一年上缴税金200多万元，职工收入以每年10％的幅度增长。新机制“新面孔”老产品爆出新芽

　 对老字号企业的前后变化，堵百桢用了一个形象的比喻：机制转换后，原来捆住企业手脚的绳索没了，而另一根神奇的绳索，却将经营者、企业、个人的利益紧紧联系在一起，作为经营者，只有从原来的对上负责，转变为看市场“脸色”，通过发展壮大企业，才能使老字号企业真正走上成功的顶峰。

　 “津津”原来是一家以生产姑苏土特产、旅游产品为主的老企业，改制后，企业将眼光紧紧锁定市场，走上改革传统产品生产机制、销售机制的探索之路，开始进行传统豆腐干“大变脸”的进程。先后投入40余万元，进行技术更新，主打产品卤汁豆腐干改进口味、包装，从原来的局限于苏州市区扩展到上海、南京、无锡等地，先后进入了上海华联、农工商、南京苏果等大超市。在此基础上，“津津”一改以往以豆腐干为主的“单打一”主业，大力开发适销对路的新品，一批具有地方特色的节日礼品、休闲食品纷纷出现，其中，东坡肉、叫化鸡、野鸭等真空包装系列新品达到50余种，上市后备受欢迎，成为节日市场的热点，专门用于生孩子后礼尚往来的“津津”喜蛋，因其口味道地，深受青睐，年销售超过100万只。此外，“津津”还开发糖藕、桂花芡实等姑苏特产，并通过增加技术含量，改变了传统产品90％以上为散装鲜货、不易保存的缺陷，目前，90％以上产品都采用了保鲜真空包装，从而走出了传统产品仅靠旅游旺季带动销售的局限。“津津”改制后，通过兼并传统老字号叶受和，增加虾子鲞鱼、特色糕点等100余个品种，形成蔚为壮观的苏式食品系列。

　 在扩大“津津”品牌内涵，发展壮大“津津”家族的同时，“津津”含金量不断增加，近年先后获得省著名商标、中国名牌商品、中国名牌商业企业称号，成为姑苏传统食品行业发展最快、销售量最大的“第一品牌”。

　 对此，堵百桢说了一句很朴实的话：企业的发展，最终也是为了国家、企业、股东、职工的根本利益。其中，职工在企业几十年，作为经营者，改制后有责任通过企业发展，保住职工的“饭碗”，并让职工得到真正的实惠。因而，“津津”在近几年的改制中，不仅为本企业98％以上的职工找到了合适的岗位，还先后兼并了糖果冷饮厂、叶受和、羊城食品厂等亏损企业，为这些企业的职工提供了岗位。其中，原来叶受和的员工被整体吸收进入“津津”观前街门市部后，积极性充分发挥出来，门市部从原来的一天销售2000余元上升为现在的2万余元，职工收入也比以往增加了1倍左右。“豆腐干”要做大津津厂还要大变

　 堵百桢谈起一桩往事：1999年初次改制，他作为当时的厂长，必须投入二十几万元股金，是咬着牙“牵牛下井”的，而改制后，堵百桢和经营管理层股东则将每年的分红，全部自觉留在企业，作为再投入“滚动”进入企业资本金。对此，堵百桢认为：改制后，经营者走上了着眼于企业发展的长期行为，企业要生存，就必须要发展。

　 为了提高“津津”的发展后劲，在此次改制中，“津津”以资产为纽带，参股长发，使津津食品和长发食品实现优势互补，比翼双飞。通过管理、设施、窗口的“资源共享”，形成年产值达7000多万元的食品生产经营联合体。

　 同时，“津津”作出了“退城进区”的发展规划，目前已在相城区购置了70亩土地，准备将厂区搬迁至此，同时通过扩展生产场地、更新技术设备，为企业的持久发展奠定基础。并将进一步加快产品开发步伐，发展冷冻、休闲食品等大类，将“津津”做大做强。而在堵百桢的任期目标中，“津津”走出华东、走向全国，乃至世界，重振姑苏老字号名牌产品的雄风，也已进入“规划”。