企业员工激励周期:决战在激励

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       一个公司的员工,如果从激发其潜力,使其全力以赴地投入到工作的最主要因素来区分,可以分为四种类型:学习型,事业型,金钱型,成功型。

  学习型员工,就是那些相对而言不以工资收入和职务名份为重,但重视公司提供的学习成长平台的员工。

  这样的员工,通常有三类。刚毕业的应届生是第一类,也是最主要的一类;第二类人是“人才市场竞争力恢复型”员工,典型的包括:长期海外留学刚回国找工作的人,长期在家不工作后开始上班的;第三类人员是“疲软产业转型”员工,典型的包括:1996年之后,中国的外贸业急剧分化,外贸越来越难做,外贸行业过去10年里吸收的一大批优秀大学生开始谋求转型,此时,有相当一批学了MBA后转到了管理咨询业;1998年以后,政府机关裁员,一批年轻人被送去读书,重新择业;2001年以后,中国互连网行业疲软时期,一大批IT人员转入各种制造业和服务业。

  这种类型的员工,通常看重企业的三个因素:首先是口碑声誉,一般包括三个方面:是不是行业领头羊企业?是不是知名品牌?是不是上市公司?为什么?因为在家人朋友同学前,他无法以职位和收入为骄傲,好的公司品牌就是他的面子。其次是企业文化。这包括五个方面:一,媒体报道的公司文化;二,公司网站所反映的理念;三,校园招聘会上公司领导人的素质;四,面试时考官的素质印象;五,曾经或已经在该公司工作过的同学朋友的口碑。为什么?因为一个希望学习成长的员工,一定会要求在这个公司至少一个要好的朋友,所以他会看重企业文化。第三是出路。这包括三个方面:一是如果离开这家公司,是不是容易在同行业里找到一个更高收入的工作?二是如果离开这家公司,是不是容易在其他行业里找到一份同样的工作?三是如果我留下来发展,这里有没有事业发展的上升的空间?

  如何留住学习型员工?这需要整个从企业理念,公司领导人个人行为举止,公司组织机构发展,人力资源管理体系,企业文化建设各个方面进行全面的而非局部的,根本的而非表面的,系统的而非零散的改进,变革和提升。而且,这种管理变革的效果并不是立马就能见效的,通常一年之后才能开始慢慢见效。留住学习型员工的方法,用一句话来讲就是“做好你的口碑”!

  事业型员工就是已经具备了一定的行业经验或功能职位经验,相对收入而言主要看重公司所提供事业发展的员工。

  事业型员工通常也有三类:第一类是来自同行业可能不同岗位的员工。这类员工,也可再细分为三类:一是海外同行公司回国淘金追求事业成功的;二是出于某种需要,边远省份的人想到中心大城市来工作的;三是喜欢本行业但不喜欢原来岗位,而在本公司又不能换岗位的。事业型员工第二类是喜欢自己所从事的职能, 有职能经验但没有行业经验,希望通过换行业,积累经验,今后谋求更多收入岗位的员工。事业型员工第三类是有一定行业经验,有一定职能但过去的职位不够高,业绩不够好的,因为职务的发展空间而来的。

  事业型员工通常看重的因素有三个。一是职位头衔。职位表明了他在公司组织结构中的层级和地位,表明了公司对他的初步判断和基本评估,是对他过去多少从业经验的认可,即承认他的历史。二是管理权限,给他权限的多少,表明了他今后工作的舞台的大小和可能业绩的大小。同样一个职位,在不同的公司,在一个公司的不同历史发展阶段,都会是不同的管理权限。三是直接上司,这决定了他的层级,也决定了他今后主要沟通,说服的对象。对于一个新入职的员工,对上司的初步认识只能来自本人面试时和直接上级的有限沟通,此时,面试技巧和沟通就是十分重要甚至可能是关键的。

  如何留住事业型员工?有三件事要做:一是放手让这类员工干自己想干的事。二在发展上给予充分的空间。三是通过良好沟通,将今后公司和本人的事业成长联系在一起。

  虽然很多中国人还不太好意思承认自己是冲着钱而去的,但每个公司中,的确有相当部分人是金钱型员工:他们之所以在这家公司工作,就是因为我在这里拿到的钱比其他公司多。这也是正常的,光荣的,市场经济嘛。

  金钱型员工可以分为四类。第一类是人所共知的销售人员,销售人员一般都是一个公司里最辛苦的,没有上下班,没有节假日。要陪吃陪喝陪玩。脚要勤,手要快,嘴巴要甜,面皮要厚,脾气要好,眼观六路,耳听八方。第二类是有浮动收入机制的运营人员,包括生产线上以计件收入的工人,信息公司里的以录入字数计收入的录入员,以飞行次数计收入的飞机驾驶员和空姐,以上课课时领课时收入的大学教授,报纸杂志以字数领收入的记者编辑,投资银行里以IPO数量及购并规模发奖金的投资经理,以及管理咨询公司里面以上项目领项目奖金的咨询顾问等。第三类是有浮动收入机制的研发人员,包括一般制造业公司里新品开发人员,专门从事设计外包的建筑设计师事务所的设计师,大学里争取国家自然科学基金等外部研究课题费用的大学教授等。第四类是有浮动收入激励机制的管理人员,包括保险公司里管理销售人员的主管,包括公司内部的支持部门的主管和经理,以及部分公司高级管理人员等。

  如何才能留住金钱型员工呢?三个原则。一,要体现出这种性质的岗位和公司内其他岗位的差异性,特殊性,做到不同体系之间存在差别。二,要在金钱型员工中保证奖金发放和级别提升的公开性和公平性。“不患不均,只患不公”。三,要每个考评周期有淘汰,如每年的末尾淘汰法。宽容了低绩效的员工,也就从整体上损害了金钱型员工的积极性。

  当然,还有一个底线,就是要兑现公司对员工个人的奖励承诺,哪怕原来定的方案有错误,也不管有多高的奖励额。

  除了以上三种金钱型员工外,其实很多公司里还有不少暗藏着的金钱型员工:在公司里面可以吃到回扣的岗位员工。这种情况,不在笔者想激励的对象中,所以要遏制,小招两条:勤换职能和人员。

  最后一类员工是既追求金钱,又追求事业的成功型员工。成功是所有员工都追求的,但想做成功型员工,是要有一定积累的,不是每个人都能做到的。

  成功型员工分为三种。一种是“内部实干型”,凭自己的真正本事,从一个企业的基层一步一步走上来,最终实现成功。第二种是“外部机遇型”,由于行业形势好,新投资者纷纷进入,通过猎头公司跳槽,先空降担任高职,然后,再通过几年的努力实干,实现自己的职业理想和人才价值,实现真正的成功。最后一种是“自己创业型”,以自己勇气,目光,胆识和辛勤,从无到有,从小到大,从弱到强,从默默无闻到举世闻名,完成自身价值的实现,走向成功。

  如何留住成功型员工是一个更加高级,复杂的管理问题。首先,成功型员工不是天生锋芒毕露的,某种程度上,可遇不可求;其次,成功型员工是可以挑选的。通过公司积累和个人积累,对每个行业的成功型员工的具体标准,是可以形成共识和摸索出规律的;第三,成功型员工是可以培养的,只要公司给予系统的制度规划,通过实践的淘汰选择,良中择优,,优中选佳,是可以内生的;最后,成功型员工一定要“批量生产”,才能真正留住成功型员工。为什么?因为优秀员工是“群居动物”。一个公司,如果不能持续内生培养成功型员工,少数几个碰巧选拔上来的成功型员工也会感到不够顺手,也会留不住走的。

  在现实中,落实到每个具体的员工,这四种因素不是截然分开的,也不是一成不变的。从一个新毕业的大学生到一家公司开始工作起,激励的最主要的因素基本上是沿着“学习—事业—金钱—成功”这个规律而演进的,这名员工,也是沿着“学习—事业—金钱—成功”的周期发展的。这样一个内在激励规律,就是“企业员工激励周期” 。

  “企业员工激励周期”的每个阶段,通常为2—4年。但是,视不同的行业有不同的情况。在下列三种情况中,“企业员工激励周期”会缩短:一是竞争激烈的行业,二是技术进步快的行业,三是人才供不应求的行业。激烈的竞争,快速的技术进步和相对短缺的人才市场,都可以主动和被动地缩短“企业员工激励周期”的各个阶段的时间。在有些时候,在有些行业,每个阶段可以缩短至一年。

  对于同一行业,在不同的行业周期,会有不同的情况。在行业高速发展的阶段,周期就会很压缩方向振荡; 在行业衰退,疲软的阶段,周期就会很延长方向振荡。

  对于同一企业,在不同的发展阶段,会有不同的情况。在企业发展的起步阶段,为了企业的发展,局限于企业的有限资源和经营能力,每个周期变窄; 在企业高速发展的阶段,为了解决内部人才的问题,如果外界合格的人才供应相对贫乏,周期也变窄,但如果外部供应相对充足,周期可能仍不变; 在企业成熟平稳发展阶段,对于大多数员工这个周期应当是正常的幅度。在企业发展迟滞,甚至衰退时,就可能不仅这个周期延长,而且还要裁员。

  在一家企业中,在某个时间点,众多员工处于这个周期不同的阶段,员工也就分为不同的类型。而要做好人力资源工作,就是要对不同阶段的员工施以有针对性的不同激励,需要做到一人一策,量身定做,这也就是所谓以人为本吧。

  每个企业中,这四个阶段的员工的数量分布比例,都有一个经验数字基础上的黄金分割点,如果这个比例因为人员流动或裁员而产生了不平衡,这时,企业的运作实施就会出问题,企业的竞争力就会削弱,而此时,也正是一个企业人力资源部门最需要发挥战斗力的时候。可以说,此时,激战在人力资源部。

  而对于整个公司,从总体和长期看,决战在企业员工激励周期,也就是决战在激励。



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