领导者的行动导致组织中的信任存在或消失的情况是多种多样的。事实上，信任是建立在公司或团队领导者才干的基础上的。信用度高的领导者可以通过个人强烈的影响力来消除组织中的不信任，建立一个以信任为基础的环境。相反，不胜任的和不道德的领导者则能很快就侵蚀掉组织中或团队中存在的任何信任。

　　除了自己以令人信服的方式行事外，高层领导者必须在组织结构的各个结点上建立有信用的群体。如果在整个组织中保持信任，那么那些首席执行官或经理以有效的和协调的方式行动所必须的直接回馈系统就能逐渐地建立起来。高层领导者是惟一对建立一个高效的高层领导者团队负责的人。这个高层领导者团队要负责实现成效、正直和关注这三个信任的要素。高层领导者还必须支持各个等级的有效率的部门，每一个部门都要有监督和对行为的责任约束。这些部门的数量和类型因各个公司而异。通常他们包括董事会的董事、营业单位、职能性领导团队以及关键项目和任务团队。

　　领导者必须是正式和非正式组织结构的主要设计人。这种组织结构应能消除不信任和建立各种水平的适当的信任。换言之，高效的领导者也应该能发挥组织结构建筑师的作用。这个作用包括制订清晰的竞争战略，形成一套核心的指导原则和价值观念以及宏观的组织结构，规定关键人物和领导者的责任，并选拔出能起到这些作用的骨干分子。高层领导者还必须确保建立适当的控制以防止个人或部门中的损害整个组织和组织成员的权力滥用。

　　组织中的信任显然产生自高层领导者的信用。正如Thomas Kaney，Smith-Kline Becham的副总裁评价的那样，“在大公司中想获得深刻的变革，需要各个等级的领导都要得到信任并且他们是值得信赖。自几年前我们合并以来，我们成功的关键在于高层领导者能够指出一个清晰的方向，并相信我们的员工能够完成。与此相适应，领导者也必须以使人信服的方式行动。人们只会听众那些有信用并值得他们相信的领导者的命令。”所以信任是使员工追随领导者清晰表明的方向的关键。如Bennis和Namus说的，“正是感情因素使员工和领导者走到了一起。”积累信任是一种正确领导的方法。这是不能被委托和购买的：它必须是自己通过努力获得的。信任是整个组织的基本因素，是保证组织运转的润滑剂。

　　从一个创立者的信任度产生的积极和消极的影响中，我们就能清晰地看到在一个公司内一个领导者对建立信任的任用。在许多情况下，领导者留下来的信任的传统可以在公司内保留10多年。有一个正面的例子。我们已经看到了Bill Hewlett和David Packard创造的一套方法和价值使惠普在经过50年的发展后仍然保持着高度信任的文化。还有一个反面的例子。我曾经工作过的一个大公司，在它的许多子公司中存在着极大的不信任。造成不信任的因素是多种多样的，但一个主要的因素是已经去世多年的公司发起者的令人产生不信任的领导方式。那些清楚公司历史的人看到创立者以不道德的方式对待外人(比如客户、供应商、竞争对手和政府机构)和他的雇员(比如他的团队成员、中层管理者和联盟成员)。他的领导方式在他离任后在组织中持续了多年。

　　由于信任主要是建立在行为而不是言行的基础上，所以一个不胜任、不道德和不关心他人的高层领导者就会毁掉信任。领导者需要清晰地表明他们在每一个领域的责任以及最终的组织业绩，这些都是建立信任所必须的。构建信任三要素的模式的重要性不能够被夸大。领导者必须获得成效、行为正直和表示关注，并且始终恰当地平衡这些需要。