随着产业快速的全球化以及决策者转型的急切需求，过去企业往往偏重在经营策略的拟定，然而光是建构一个策略框架而缺乏落实企业营运策略的执行力，终究无法解决企业面临的实际问题。在许多研究报告中更指出，当投资分析师评估企业是否值得投资时，在非财务参考指标中，“营运策略的执行效益”超越了“公司执行长的个人信誉”与“策略品质”而名列第一。因此，企业营运的重点应在于如何落实策略的执行。

【人才资产受重视】
    快速变迁的知识经济时代，传统的资金、技术、土地等实体资产已不足以衡量企业的价值，相反的，人才资产愈受重视，而成为企业竞争力的关键因素。面对这群具备企业所需核心能力的专案人员，企业必须彻底改变不合时宜的管理模式，才能充分掌握且运用优秀人才，在竞争激烈的环境中脱颖而出。
    在未来日益竞争的环境里，人才将是决定公司是否能够脱颖而出，致胜的关键要素。要确保公司策略的执行能够奏效，员工对于策略目标的认同感相当重要。为了让员工充分了解公司营运策略，决策者与高阶主管除了发展一个能够振奋人心的公司使命、愿景、策略之外，更必须以系统化的方式与员工进行有效的沟通，因为他们是能够促使策略成功落实的关键因素，其所作所为都会直接或间接的影响营运策略是否能有效执行。
    落实策略另一个重要环节，便是找出及订定员工必须具备的核心能力。当企业为了因应环境改变而进行组织改造计划时，除了要让所有员工知道公司未来的方向外，也必须协助他们取得及展现与公司营运策略相连接的核心能力，以达成公司的愿景。更重要的是，策略必须透过适当的组织架构来结合各种不同的人才来执行，因此公司的组织架构也应该随着营运策略的改变与人才结构的演变而进行同步的调整。

【落实营运策略】
    企业文化对于公司落实营运策略也扮演着重要的角色，如能发展出能够展现公司核心价值的企业风格与组织文化，透过科学化的方法发掘出各阶层营运团队的领导特点与作风，让彼此之间截长补短，找出共同合作的基础，才能够发挥组织运作的最高效益，以协助公司落实营运策略的执行，开创新局。
    落实营运策略的整体规划上还有一项不容忽略的管理机制——绩效发展与管理。这是一个由上而下的策略沟通过程，将公司的营运策略清楚地传递到每一个员工身上，以建立每一位员工对公司的认同感；再以系统化的方式协助每位员工由下而上，将个人发展及工作目标与公司营运目标连接，做为整年度工作的最高指导原则，并找出个人能力成长需求的流程。透过建立一套全方位绩效管理制度，以公平、有效的衡量绩效表现及达成整体效益的过程指标，同时教导主管如何落实绩效发展与管理。
    奖酬与策略方向的一致性是促使员工了解营运重点及激励他们展现应有的行为及达成要求目标的关键。例如公司希望能够创造及强化顾客导向的企业文化、自动自发的工作精神、创新能力的竞争优势，则其奖酬制度也必须针对这些关键因素来设计。奖酬范围涵盖本薪、短期及长期奖金股票、非现金奖励、福利及学习与发展等整体奖酬制度。
    传统以年资作为奖酬标准，一体适用于所有员工的时代已经过去，现今企业针对员工的整体奖酬必须全盘考量营运策略的方向，建立多元化的薪资制度，并能确实区分表现优异的员工，给予合理且具市场竞争力的报酬，以激励优秀人才共同为公司的发展贡献心力，并与公司一起成长。

【清晰的奖酬与权责管理】
    在这样一个完全不同的竞争环境下，公司对于各种人力资源制度不再只是管理员工的工具、营造和谐的劳资气氛、满足员工对于金钱性报酬上的要求、以及公司成本控制上的需求，各种人力资源制度必须成为公司执行营运策略成功的重要关键因素之一。人力资源制度为有效地沟通公司的策略目标，协助公司找出执行营运策略成功的关键人才，促使他们能够发挥长才，提供不断向上提升挑战的机会，企业必须适时地提供具吸引力的各种金钱与非金钱的奖励以激励表现优异且对公司有高度认同的人才。
    在日趋全球化的竞争时代里，人才战争(The War of Talent)将会永无止境。只有能够有效地吸引、留置、激励人才，以更有效地连接人才与营运策略目标来激励卓越绩效表现的公司才能在知识经济时代中获胜。发展一个整体奖酬制度(TotaI Rewards)是在达到胜利过程中的关键步骤。
    根据惠悦企管顾问公司(Watson Wyatt)2002年亚太地区人才资产指数(Human Capital Index)研究分析报告中指出：“清晰的奖酬与权责分明的管理，影响股东权益报酬的比重达17．7％。换句话说，假设一家公司的市值是100亿元，如果在其奖酬和绩效管理制度能有显著性的改善，将有助于17．7亿元股东价值的提升。”也就是说，改善或采用有效的整体奖酬制度，将有助于大幅增加公司市值。这是说来容易做起来难，但与所可能获得的财务报酬相比，却是相当值得。

【建立整体奖酬制度五步骤】
    建立整体奖酬制度共有五大核心步骤。
    第一步：厘清营运策略
    有效的人力资源整合，需将整体奖酬制度和企业的营运策略作连结。通常这一步骤需要透过总经理与高阶主管的共同参与，以研讨出公司整体未来的营运方向及中长期的策略目标，做为发展人才资产与整体奖酬策略的基础。
    第二步：订定公司与人才之伙伴关系及整体奖酬内容
    订定与人才的伙伴关系包括决定公司的组织文化，达成公司营运策略目标所需的核心能力，以及连接以上两者的公司整体的长期人才资产策略目标。这些内容可以透过在第一步骤的高阶主管访谈、研讨会以及组织文化调查评估来完成。组织文化的评估可以透过高阶主管问卷调查的方式，依据组织运作的各个层面，由高阶主管回答现状以及未来的期望。其结果的分析佐以高阶主管的个别访谈所获得的资讯后，可以透过研讨会的方式确定未来应该具备的组织文化，并凝聚共识。
    整体奖酬应该包括许多内容，例如：(1)固定薪资，包括本薪、各项津贴与加给、以及固定年终奖金等。(2)福利，包括法定福利(保险、退休)、公司自定福利(团保、旅游)、以及高阶主管特别福利(公司车、俱乐部会员、子女教育费)等。(3)变动性奖金，各项业务奖金、绩效奖金、利润分红、股票分红、以及长期激励的股票选择权等。(4)激励表扬办法。(5)教育训练。(6)员工沟通。(7)绩效发展与管理制度。(8)工作环境。(9)学习与专业成长机会。
    第三步：评估整体奖酬及发展奖酬策略
    评估现行的整体奖酬制度应该同时注重制度内容(content)(例如：种类、组合、办法等)，以及与制度的关连性(context)(例如：与营运策略及激励目标的连接、有效的员工沟通、有效的执行、主管具备足够执行能力等)。执行一个彻底的评估，必须先收集完整的奖酬制度，然后逐一检测是否符合：(1)理想的人才伙伴关系。(2)奖酬制度的目标。  (3)成本及投资报酬率。(4)市场竞争力。(5)组织内的人力组合。(6)各项奖酬达成相同目标的重叠性。根据以上的评估结果作为发展奖酬策略的依据。
    第四步：设计适当的整体奖酬制度来落实营运策略
    在这一步骤的关键议题：是要确保重新设计奖
    酬制度的努力有正确的优先顺序，首先应该着重在能够用最小成本及最短时间内达成最大威效的项目上。
    第五步：发展新制度的执行计划
    这是一个最关键的步骤，可以占去整个流程的3／4。只有被完整地沟通、全盘地了解，并且为员工所拥戴的奖酬制度才能发挥其应有的功效。因此执行新整体奖酬的策略与行动方案都应该清楚地传达整体奖酬架构，以及对员工造成的影响。

    建立整体奖酬制度的综效理想上，高阶管理层与直线主管必须积极地参与整个执行的过程。一个新的奖酬策略以及相关执行办法的落实必须充分运用人力资源部门的专业来推动，成为整个组织的重要活动。
   
    在未来日趋竞争以及全球化的市场上，建构一个有效的整体奖酬制度之路为何?答案应该是：需要建立一个具策略性的架构，人才资产制度必须持续不断地协助公司不但赢得人才的战争，而且要为公司长期营运成功奠下良好的基础。虽然成功的方式各个公司不尽相同，但是必要的条件是具备一个最佳组合的整体奖酬制度来协助公司达成最高的投资报酬率。

    在可见的未来，人才竞争的情况会越演越烈，公司如果能够提供一个正确的整体奖酬组合，并且与营运策略连接，要增加公司在人才资产上的投资报酬率将会轻而易举。