从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。

　　建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。安利曾被评为中国10个最佳雇主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。

　　案例分析：通用汽车的危机与解决

　　通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了20世纪30年代“血汗工厂式”的管理，拿同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美元。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

　　通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：

　　工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；

　　工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作；

　　工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣；

　　许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。

　　经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往，因此公司决定全面实施“交流计划”，内容是：

　　每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。

　　为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练，由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。“交往计划”实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。