总经理应该做哪些具体工作?

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  近日在某著名大学听了一堂“企业发展战略”的课,讲师是该大学管理学院的教授,同时兼任国内本地一家著名管理咨询公司(以企业战略咨询为主)的兼职咨询师。与其他学院派讲师的讲课风格一样,教授先从讲故事开始,接着讲美国、新加坡的国家战略,讲海尔、讲华为,中间当然穿插着爱情笑语和政治秘闻。最后说:“在座的各位老板,我们一定要做好企业战略规划,加强内部管理,把具体工作交给别人干,自己多思考思考企业发展战略问题”。在全场近一百名学员聚精会神的聆听中,讲课在教授“哎呀,时间不够了,我刚好带来几套光盘,感兴趣的同学可以买”。于是,许多学员争先恐后地上台问价格、换名片——在一片嘈杂和忙乱中演讲结束了。

  午餐时,当大家从兴奋中静坐下来后,不禁议论起来——

  “一上午听到了什么?学到了什么?没有什么!”

  “美国的国家战略在《参考消息》上几乎每天都有报道,和我们有什么关系?”

  “怎么制定战略,怎么调整战略等具体问题都没讲,是不是为了卖光盘?”

  自始至终,我没有任何言语,因为听课时我就没有兴奋!在别人的声讨声中,一种悲哀感油然而生:为教授悲哀,为学员悲哀……

  我在思考一个问题:总经理就不做具体工作吗?

  这不是一个小问题,而是一个大问题,因为它涉及到总经理在公司中的职能定位及职责问题。

  在《公司法》中,关于总经理的职责有具体的描述。在各公司章程中也有具体的规定。可见,总经理还是有法律上的具体职责的。

  在多年的管理咨询实践中,也碰到过各种类型的总经理。在与总经理们进行交谈时,总能听到类似的抱怨——

  “为什么许多非常简单的事情就做不好呢?”

  “为什么同样的错误一犯再犯呢?”

  “为什么几个部门的专业人员就没发现设计图纸有错误?我怎么能发现?”

  “不能什么事都找我吧?我不能什么事都做吧?”

  其实,这是组织机构设计问题,具体地说是职责分配问题。虽然大家都知道总经理应该“有无为,有所不为”,应该抓项目的前期(产品策划)和后期(客户服务)工作,但项目报批手续能不过问吗?工程进度能不管吗?销售能不管吗?投标能不参与吗?考核结果能不平衡吗?不行!凡事存在即合理。这就意味着总经理应该也必须做一些具体工作。

  既然法律、章程没有规定总经理不做具体工作,实际上总经理又肯定逃避不了具体工作,那就必须做。

  那么,问题就清楚了:总经理应该做哪些具体工作,不应该做哪些?

  在进行组织机构设计时,第一项工作是流程设计。开发公司有一百多项具体工作,如考勤管理、工作环境管理、招聘、培训、设计评审、客户投诉处理等。只要我们逐一分析清楚总经理在各项工作中的具体分工,这个问题其实不难解决,至少不是一项高难度的管理问题。

  近年来,我一直提倡房地产总经理们应做到“四多四少”:多走多看多听多想。

  少喝少签少说少干。

  比如“少签”,包括签字审批和签字报销。其实,总经理签字是很难有效控制费用的,因为既没存在或出现不合规的票据,也“不好意思不签”。既然控制不住,那就委托他人代签,自己只要监督签批人,抽查票据(这就是具体工作)就行了。签字的别一个目的是随时撑控资金动态。这也好办,可要求财务部定期报送报表,月报如果太长实行周报,周报如果太长实行日报,企业OA系统和E-mail完全能够实现。

  之所以对教授的“总经理不应该做具体工作”感到悲哀,是因为教授不但浪费了学员的时间和学费,还可能误导学员。更可怕的是他还兼任某著名咨询公司的兼职咨询师!

  请没有企业经营管理经验的教授为企业咨询,会是什么结果呢?一堆文件而已!

  花费几十、上百万买来一堆文件,更是悲哀!



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