快到年底了，人力资源部又要用流行的“360度评估法”来考核部门经理的领导水平。其实，CIO也可以参考这一考核结果来改进自身工作。按照考核结果，CIO大部分属于“标准CIO”——及格但业绩并不突出，距离CEO理想的“优秀CIO”尚有不小的差距。那么二者之间的差距在哪里呢？

　　“标准CIO”是360度评估过程的常见结果。在360度评估过程中，CIO要被客户、同事、下属及上司进行评价，最终结果是15名评估者对60多个问题（每一个问题测试一个不同的领导能力）的答案的平均值。这样的计算方式很容易导致结果平均化。

　　“标准CIO”很有必要关注自己的评估结果，因为“标准”就可能意味着他的各项能力在全公司高级经理的排名中都没有达到前10%，而是位于30%——40%之间。而按照John Zenger 和Joseph Folkman所著的《非凡领导人》一书中定义，“优秀CIO”应该在公司中位于前10%。

　　对于“标准CIO”，乐观的来看，就是作为一名领导者，他已经及格了，这意味着他已经具备了《非凡领导人》提到的五种能力——个人能力，性格，人际沟通技巧，注重结果的能力，以及进行变革的意愿；与此同时，他没有犯下面这四种重大失误——缺乏从错误中学习的能力以及核心人际沟通技巧，不能接受新的或不同的意见，不负责任以及缺乏主动性。

　　与“标准CIO”相比，“优秀CIO”具有一些特别的能力，并且在生产力、营业额、客户服务和员工承诺方面都能体现出来。其实，通过分析360度评估报告，“标准CIO”完全可以增强能力、消除重大缺陷，成长为“优秀CIO”。

　　运用360度评估结果，并不是要CIO在堆积如山的360度评估数据中采集到有意义的意见，而是通过相关的简易分析，把这些回馈意见转变得可以理解并具实用性，由此制订出改进计划。

　　假设一位CIO的360度评估报告显示如下：

　　性格——“标准CIO”一向言出必行。

　　个人能力——他可以处理技术问题。

　　注重结果 ——他的时间花在处理对公司重要的事务上。

　　人际沟通技巧——“标准CIO”已经建立了一支强有力的团队。

　　领导改变的能力——商务部门把他看作一位重要合作伙伴。

　　要进入高级领导层的该名“标准CIO”必须巩固以上这些能力，并且集中改进见效快并能产生积极光环效应的行为。比如，通过改进人际沟通技巧，即如果能够按其他人能够理解和接受的方式解释所知道的事情 ——CIO的技术技能就能够被更好的认知。

　　其次，“标准CIO”应该分析自己的360度评估数据，并找到五项领导能力中的重大缺陷。比如，评估数据显示“标准CIO”的主要时间和精力都放在直接下属和客户身上，这使和他同级别的其他高级经理感到被忽视，结果就是其他部门高级经理给他的评价较低。改善同事协作和团队合作，走出办公室与同级别经理多交流是“标准CIO”向“优秀CIO”转变的关键。

　　改进机构绩效的最好方式就是使差领导变好，好领导变优。假设我们大都是好领导并且渴望更加优秀，那么推论是显而易见的。首先，拿出人力资源部门刚发过来的360度评估结果，按照上述方法进行分析以巩固自身能力并减少重大缺陷。一旦CIO的发展进入轨道，能够帮助信息部门的其他员工理解他们收到却没能使用的360度评估结果，这正是一名“优秀CIO”应该做的事情。