老板与职业经理人的是非纠葛，早已不再是新闻。但双方和睦相处、相互信任，携手并进的案例却令人关注，这颇有些像“狗咬人不是新闻而人咬狗却是新闻”一样。当然，更重要的是，它对于民营企业如何正确使用经理人，具有现实及深远的样本意义。
鑫盛房地产公司是成立于1999年的民营企业，企业创办时间不长，规模也不算很大，但在山东淄博却享有较高盛誉。无论政府官员还是地方企业界，均对其赞誉有加。
淄博大企业不少，鑫盛何以独树一帜？鑫盛管理顾问、北京智鼎管理咨询公司总经理田效勋博士认为，这是因为该公司从初创至今，从未大红大紫，亦未大起大落。企业发展的轨迹始终如一持续上升。套用今天时髦的词汇，可以说企业初创伊始便树立了科学发展观。而企业之所以能够树立良好的科学发展观，又关键在于老板与经理人长期和睦相处，并携手推动了企业发展。
聘请经理人，不仅是为了管理民营企业聘请职业经理人，大都因为企业做大了，老板依靠个人驾驭企业有些力不从心，于是聘请专业人士执掌企业，目的是确保企业在正确的航线上持续前行。而鑫盛则不然。鑫盛董事长谢东江大学文化，读过MBA，当过政府官员，对企业管理颇有研究。这样的老板为什么也要请经理人呢？
“监督。”谢东江的回答言简意赅。
春夏之交，在山东淄博谢东江那间陈设简洁，但却充满文化气息的办公室里，当过教师，也做过政府官员的谢东江，与专程到访的本刊记者就老板和经理人之间如何化解恩怨纠葛的问题，展开了讨论。谢认为，企业是老板创办的，老板的权威自然是至高无上的。但人非圣贤，孰能无过，如果将这种绝对的权力长期置于没有监督的环境中，老板的个人失误将危及企业的健康发展。而聘请职业经理人执掌企业经营，第一，它能够实现两权分离，淡化老板手中的绝对权力；第二，让老板从繁琐的日常事务中分离出来，有更多的时间站在更高的层面审视企业的运营，投入更多的精力去思考企业的发展战略；第三，两权分离的格局将形成相互制约的机制，使决策理性化、科学化。
分权：重在定位与尊重儿时上学，几乎每个人都有过与同桌划定“三八线”的经历。这是人最早期的权力意识。其实，老板与经理人权力的划分，与小学生的“三八线”划定异曲同工，只是边界的划定较为复杂。在许多案例中，老板与经理人最早发生的冲突就是权力冲突。
谢东江指出，在管理水平尚不成熟的现阶段中国企业，管理边界要想划分得十分清楚是不可能的。比如在鑫盛，谢与总经理的权力划分如下：企业日常经营的管理权、指挥权、财务审批权均是总经理的。当然，总经理根据董事会批准的经营计划，承担企业的经营责任，接受董事会考核。毕竟，责、权、利是对等的。而作为董事长的谢东江，只是参加总经理办公会，主持董事会，负责讨论重大项目的立项、投资、高管人员的任命等相关事宜的讨论、决策。
表面上看，分工似乎很明确，但在具体运作中，许多管理过程都是你中有我，我中有你。那么，鑫盛又是如何处理管理边界交叉过程中的嗑嗑绊绊呢？谢认为，划定管理边界重要，但双方各自找准定位，在工作中相互尊重更重要。
首先，彼此不能越位和错位，尤其是老板，决不能将自己凌驾于总经理及管理层之上。即使发现企业在经营过程中不尽如人意的地方，非特殊情况下，也绝不能直接下令指挥，而应及时与总经理沟通，达成共识后由总经理发布指令；其次，尊重。由于两权分离后，老板站在更高层面上审视企业的发展，因而就能够及时有效的发现运营过程中，包括总经理日常决策中的一些问题。这时，老板要给予经理人足够的尊重。要在充分调研的基础上，与总经理沟通。要认真倾听总经理对问题的诠释，如果总经理是正确的，则应充分肯定；反之，再寻求达成共识，重大问题还应上会讨论，征求管理层的意见。
“做老板的最忌在问题没有搞清楚之前乱发威，或在其他管理者面前表达对经理人的不满。”谢东江如是说。
谢此言可谓一语中的，切中要害。因为这样做的后果，不仅损害了经理人的威信，而且无意中给下属以不良暗示，让心存矛盾之人有机可乘，导致总经理经营之路荆棘丛生，步履维艰。浏览已发生的案例中，老板与经理人矛盾纠葛，大都来源于此。
文化冲突，依靠文化解决文化冲突是一句被专家们用滥了的词汇，但却是许多企业都没有很好解决的问题。但谢东江却有着独到的见解。
见解一：经理人不是神，也有七情六欲，也食五谷杂粮。但许多老板就是不明白，总以为经理人手中有把济公的扇子，来到企业只要一煽，企业的管理便理顺了，员工的效率就提高了，经济效益就大幅增长了。其实不然，管理水平、领导能力、人格素质再好的经理人，也都有其不足的一面，也都存在薄弱环节。做老板的在聘用之前就应有足够的心理准备。既要将其所长发挥到极致，也要包容其不足与缺点，求大同存小异，才能荣辱与共。
见解二：杜绝宦官文化。老板与经理人的许多矛盾，并非来自老板与经理人本身，而来自于下属。在中国企业，总有一些喜欢打小报告、拨弄是非的人。在这些人看来，企业是老板的，只有以老板为核心，取得老板的信任，自己才能在企业长久安稳下去。于是，在许多企业便出现了这样一些人。他们不仅做事绕过总经理，直接向老板汇报，而且还将总经理的一些所谓的“问题”，经过加工，在老板耳边煽阴风、点鬼火，个别对经理人心怀介蒂的人，还使出“贴标语、造谣言”的手法，颇具“文革”遗风。许多“败走麦城”的经理人，大都是在这种人面前中箭落马的。
但在谢东江看来，企业之所以存在这种人，根本原因在于给这种人滋生栖息地的老板。许多老板将这种人当作企业的“锦衣卫”，希望通过他们监督经理人，达到对经理人的制衡；还有的老板对这种人的“忠心”表示赏识，客观上起到了鼓励营建“宦官文化”作用。但在鑫盛，谢决不允许下属做这种蝇营狗苟之事。经营上的事，必须按规定请示总经理；如果有问题、有看法就到会上公开表达自己的意见。
谢认为，企业一定要营造讲真话、办实事、公开透明的阳光文化，杜绝会上不说，会后乱说；当面不说，背后乱说，相互不信任，背地乱猜忌的阴暗文化。这样企业就不会出现乌七八糟的矛盾纠葛。那么这是否就可以说企业就没有矛盾了呢？谢笑言，有，但矛盾的产生则是企业发展过程中的问题和运营中的争论、争执。无疑，这种矛盾和争执是有益的，健康的，是推动企业可持续发展的。当然，营造这一文化老板是关键。
观点三：沟通无极限。什么是沟通无极限？就是两个人可以做到无话不谈？就像《约定》那首歌唱的那样“彼此很透明”？谢东江说，这在中国现实的文化中根本做不到。比如山东人自尊心很强，即使双方都有意见也不可能开诚布公的讲到当面，因为那样会伤自尊；再比如山东人义字当先，羞于谈钱，不像上海人那样父子借钱也要打借条。如斯，又怎样才能无限沟通呢？谢的做法是借助第三方。
鑫盛是一家十分重视管理的企业，公司拥有管理顾问多人。这些顾问不仅在管理咨询、员工培训上发挥着重要作用，而且还承担着主要领导者相互沟通的桥梁和纽带。于是，一些不便明说的，一些难以启齿的事，通过第三方实现了无缝沟通。使老板与经理人及时掌握对方思想跳动的脉搏，了解对方的所思、所想，配合也就愈加默契。
掌控，关键在于激励+考核在许多人看来，老板对于经理人的使用，不用过于担心。因为企业是老板的，经理人再能干也不能将企业据为己有。其实不然。经理人虽不能拥有企业，但如果过度掌控了企业的经营管理权，就会造成因信息不对称而对企业失控，此时再力图扭转乾坤，极容易造成管理层集体反水。利玛遭遇集体大逃亡、陆华强两度出走、方正科技市场部全员投奔海信等触目惊心的案例，就是最好的证明。
姑且不去评判谁是谁非，作为企业来说，这是最现实的危机。谢东江认为，企业面对危机，仅靠被动的防范是不够的，更何况过度防范给人以没有信任感，让彼此双方都极不舒服。那么，怎样做才最好呢？“关键在于激励加评价。”谢东江如是说。
所谓激励，就要求企业在经理人通过一定的试用期后，要给予合理的激励政策。不仅是年薪和奖金，更重要的是股权或分红权，核心是把经理人变成股东或自己人。
所谓评价，即对经理人的绩效考核。谢认为鑫盛的评价体系可谓独树一帜，是两条线评价。董事会只负责年度业绩考核，对经理人的行为表现评价则由第三方——企业长期战略合作伙伴北京智鼎管理咨询公司进行。而谢之所以欣慰，是因为这一创新进行几年来，其效果令董事会及其管理层双方均感到满意。
除此之外，鑫盛还有另一条解决信息不对称的通道——企业内刊《鑫盛半月谈》。《鑫盛半月谈》不同于记者见到的其他企业内刊，它报道企业内部各类动态，但更重要的是员工反映问题和管理层解决问题的公开平台。大到企业的各项决策、产、销、人、发、财各项管理，小到食堂饭菜质量员工用车，每个人都可以通过《鑫盛半月谈》提出质疑。而这些质疑归口哪个部门，哪个部门的主管领导必须通过《鑫盛半月谈》予以解答。
谢东江说，以经理人为首的鑫盛管理层，之所以执行力强，不完全在于董事会的考核，更在于全体员工的监督。
