大侦探福尔摩斯对与探案无关的事，可以说无知得令人无法相信。他不是不想让自己知识更渊博，而是有意培养忘却“主题”以外杂事的习惯，以便更好、更有效地把握专业技能。儿童学习和吸收新知识、新技能之所以比成人快，部分原因正是由于在儿童的脑海里基本上是一张“白纸”，干扰的东西很少。对于经营组织来说，吸纳有利于企业发展的知识和信息，在创新中形成强大的竞争力，无疑需要有意识地忘却那些曾经使我们成功但已不适应市场新形势的经验或“套路”。只有努力忘却过时的旧套路，才能为学习新知识腾出“信息仓库”。因此，每个企业都应该把自己塑造成“忘却型组织”。
克服“强势逻辑”
丰田公司曾多年领导日本汽车市场。然而在1996年，其市场份额却15年来头一次降到40%以下。这主要在于丰田公司的管理高层过分偏重于曾为其带来辉煌的小轿车生产，但此时日本中产阶层家庭的兴趣已转向了小型货车、旅行车以及运动车等其它车型。丰田公司生产思路的惯性，令同行业的竞争对手一一本田公司成为最大受益者。本田适时地推出了一系列适应消费变化的车型，从而达到20%的年增长率，从丰田手中抢走了可观的市场份额。
经过艰辛跋涉发展起来的企业，往往会在经验的基础上形成某种思维模式，不幸的是这种思维模式在指导企业管理决策时常常表现为一种“强势逻辑”。得克萨斯大学工商管理博士约瑟夫·皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷格里·德斯认为：强势逻辑不可避免地使企业更多地倚重历史，而不是专注于未来；强势逻辑也会使企业将自己限定在当前的行为中，以至于很可能失去一些由新技术和市场环境变化创造的机会；强势逻辑还会使企业面对竞争时，总根据竞争对手以前的行为推测他们下一步的行动，而忽视对竞争对手真正的战略意图进行客观分析，因而对形势判断和决策就难免出现失误。
环境变化愈迅速，强势逻辑的危害就愈大。汤姆·彼得斯在其著作《解放管理》中称我们现在所处的时代是“纳秒（即十的负九次方秒）时代”，企业倘若不能摆脱强势逻辑的影响，即使曾取得巨大成功，也无法保证不被变革的游流冲走，必须以“忘却”去克服强势逻辑带来的惰性。
一波未落再掀-波
如果用一句话来概括忘却型组织的特征，那就是“一波未落再掀一波”商业经济学大师查尔斯·汉迪在其著作《空雨衣：变革时代的商务哲学》一书中刻画了“成功悖谬”的价值曲线，他认为企业的价值一般呈S形发展（见图1），即企业经过一个时点后往往就由盛转衰。这其实就反映了曾促进企业发展的思维模式渐渐失去活力，转化为强势逻辑而桎桔企业发展。汉迪认为：“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。”所以为摆脱这种“成功的悖谬”，企业应在其还处于价值稳定上升的时点（图2中的A点）开始，主动忘却已经或即将变陈旧的东西，毅然决然地进行变革，以一条新的价值曲线取代旧的价值曲线，令企业走上近乎重生的新发展道路（见图2）。然而，大部分企业往往到了企业已经显现危机时（RF围2中的B点时），才意识到变革的必要性，相对于在A点时就实现变革，无疑错过了最好的时机。
在“纳秒时代”，S形曲线变得寿命更短，“各领风骚两三年”成了普遍现象，许多企业刚刚步上成功之路就开始衰败。据麦肯锡的Richard Foster在18年间对208家企业的考察，53%的企业无法维持两年以上的经营。S型曲线周期的缩短，意味着企业必须不断以新的价值曲线更替，才能获得持续的发展。这也要求企业应成为忘却型组织，不断突破旧框架的限制，获得实现创新发展的永续动力。表现在价值曲线上，S型曲线规律被不断打破，塑造出连续提升的价值曲线（见图3）。
杰克·韦尔奇在通用电气公司业绩还非常好的20世纪80年代，开展了一连串变革，当时大多数管理者没有感觉到危机，以致许多人批评他太无情，直到90年代人们才逐渐体会到韦尔奇变革战略之英明。形势一片大好的2001年，韦尔奇毅然将通用电气公司的帅印传给了伊梅尔特，这意味着GE要把“忘却”延续下去。GE的变革战略，是忘却型组织打破“成功悖谬”价值曲线的典范。
忘却该忘却的
·陈旧的思维模式
格兰仕集团，在从加工鸭毛的小手工作坊成功地壮大成为一家知名的羽绒制品企业后，没有因为旧的战略思维模式的暂时成功而固步自封，而是在忘却中突破，以新的战略思维模式进军更有潜力的微波炉市场。如果当初格兰仕在羽绒制品行业小有斩获就形成了僵化的思维定势，它可能会在羽绒制品市场的无序竞争中走下坡路。战略思维模式不是恒定不变的，如果市场环境已经发生了变化，管理人员未能及时调整其战略思维模式，那么旧的战略思维模式也可能成为影响他们视野扩大的消极因素，可能使新的商业机会从身边悄悄溜走。因此，只有那些敢于忘却旧的战略思维模式的企业，才能保持活力。
·陈旧的运营程序
20世纪90年代早期，快餐巨人麦当劳厚达750页的经营手册使其工作程序事无巨细均实现了标准化，这种高度统一的运营程序一度成为麦当劳产品和服务品质的制度保证，成为其快速扩张过程中控制风险的管理利器，成为其凝聚员工士气和吸引顾客的法宝。但到了20世纪末，当消费者对食品的健康标准要求更高，对品种的个性化需求越来越多时，麦当劳过于细化的标准化模式使其对消费者需求变化的反应比较迟钝了，而依旧专注于改进大规模标准化生产。于是，能够快速适应消费者需求变化、市场战略更灵活的汉堡王和特劳·贝尔公司夺走了麦当劳大量的市场份额。合理安排生产经营计划，便于对生产经营过程进行全面的控制和管理。然而在市场环境变化时，过于呆板的程序往往成了约束人们工作的“紧箍咒”，限制了人们寻求更合理的程序。
·陈旧的价值观
在20世纪30年代，荷兰皇家壳牌公司控制在亨利·德特丁手中，他是一个集权主义者，并且支持纳粹主义。在德特丁出局后，壳牌公司上上下下崇尚分权制度，在这种价值观指导下，壳牌公司在世界各地的分公司都任命了独立性很强的经理，从而抓住了全世界范围的每一个增长机会。但到了20世纪90年代，由于石油价格下跌，适度收回过于分散的权力，将有利于贯彻公司总部削减成本和理性经营的方针，但壳牌公司大多数人对集权深恶痛绝，固守高度分权的价值观念，以致壳牌公司未能迅速应对市场变化而强化内部控制，经营绩效一度出现大幅下滑的颓势。这说明即便是作为企业文化最深层的核心部分，但为了适应市场变化以及从战略上占领竞争的制高点，也应该以主动忘却的姿态适时、适度地调整企业的价值观。调整价值观对于企业来说可能是一件比较痛苦的事情，但还有什么比生存更重要的呢？这种价值观念应该成为企业价值观体系最核心的内容。
·过时的战略环境假设
我们都知道猴子争先恐后爬梯子抢香蕉的实验。每当有猴子爬上梯子时，天花板上的一个喷头就会向下喷水，使得猴子无功而返。猴子们在数轮爬梯取蕉屡屡失败后，便放弃了尝试。等到将天花板上的喷头撤掉时，它们依旧对梯子敬而远之。很明显，猴子对环境已经建立了僵化的假设，以致于在喷头撤掉后还以为爬梯取蕉是非分之想。企业在经营活动中也往往会根据经验和判断对其所处的环境做出各种假设，这些假设又常常成为指导企业制定战略的“参照物”。常规状态下，这些根据以往经验做出的假设有利于企业提高决策效率，但过时的假设有时也难免使企业像猴子那样，因过于谨慎而错失发展的机遇。忘却并不意味着割裂与过去的一切联系。忘却是一种去伪存真的扬弃，是为了发扬光大现时还仍然“闪光”的“真金”而主动刮除陈腐的“氧化物”。因此，企业要成为成功的忘却型组织，不仅需要忘却的勇气，更需要练就一双善于识别哪些东西应该忘却、哪些东西应该继承的“火眼金睛”。倡导企业成为忘却型组织，绝非是对学习型组织的否定。学习本身就有“忘却”的内涵。不断忘却才能保证组织的灵活性和应变能力。
