案例背景：

  Ｊ公司地处江南小城，是一家以生产销售日用化工原料为主，并涉足工程塑料、房地产、金融和国际贸易等八大领域的多元化集团，目前销售额已达数十亿元人民币。

  上世纪８０年代中期，创业者李先生以一口大锅起家，生产磷化工日用品原料，经过１８年艰苦奋斗，公司不断发展壮大，已成为国际日化原料市场一支举足轻重的力量，与此同时，逐步向其他业务领域拓展和渗透。

  随着业务的快速发展和扩张，集团总裁逐渐感到力不从心，领导和管理公司越来越吃力。一方面，公司的规模十分庞大，总裁疲于应付众多的人和事；另一方面，对于新进入的领域，总裁需要新的知识和技术。

  诊断：

  通过对公司的轮廓性了解，我们发现其总裁要听取下属１０多位副总裁和总裁助理的直接汇报，参与日常的管理活动，甚至包括员工的招聘与解职等，同时要研究集团公司未来的发展方向和战略规划，并与可能的国际合作伙伴进行商务洽谈。总裁如此宽的管理幅度和繁杂的活动提示，Ｊ集团在人员配备，组织结构和管理流程上存在较大问题。结论为：

  １．集团权力机构、决策机构和经营管理机构界线不清，制衡与约束关系不明；

  ２．管理模式没有定位；

  ３．组织结构不健全，主线不清；

  ４．总裁直接面对的汇报单位过多，管理幅度过宽，导致注意力分散、控制不力；

  ５．集团化管理的重要职能缺失；

  ６．管理部门岗位的运行效果效率无法衡量；

  ７．运作流程不顺畅；

  ８．市场信息在集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用。

  上述问题的根源在于集团管理模式和组织结构的缺陷。具体表现为：

  其一，总部职能空心化。

  集团的核心管理职能没有到位，关键职能的缺失使集团的人力资源管理和财务管理处于混乱状态。没有人力资源计划，招牌由老板临时决定，更不用提业绩考评。财务仅是会计与核算，财务分析和资金预算还很遥远。

  其二，集团职能部门错位。

  计划、监督、行政支持和服务功能处于主业副总裁领导之下，其他业务部门需要职能部门支持时，需跨部门进行，而不是跨层级进行。而主业部门的职能员工通常以本部门工作为由，推迟对其他业务部门的服务。

  其三，集团化管理职能缺失。

  集团成功的多元化后，原单一产品的产供销职能完备，但企业发展规划、资产管理和审计等集团公司所需职能建设滞后。

  其四，岗位设置不合理。

  一些必要的岗位没有设立，有的岗位放错了部门。此外，岗位职责不完备。

  基于上述诊断，按传统管理学理论，矩阵结构和事业部结构应是不错的选择。然而认真研究和分析了Ｊ公司的内部资源和外部环境，我们认为，矩阵结构过于复杂，容易引起指令线索的交叉混杂；其次，事业部制需要过多的人力去充实各业务群，Ｊ集团的地理位置不能保证足够的人才供给，同时设立事业制的管理部门人力成本过高。

  因此，在综合考虑集团的规模，增长速度，资金周转，人才储备，劳动力市场等各项因素后，我们认为战略管理模式下的“强化”直线式架构更适合Ｊ公司。集团总部设立功能强大的职能部门，各业务群在业务副总之下设立行政助理。业务群的职能由总部代行，行政助理承担业务群必不可少的日常事务职责。目前，Ｊ公司已经在按新的组织管理模式运行，在新的体系下，管理流程顺畅，业务部门之间，业务部门与职能部门之间摩擦减少，运行效率提高。

  当企业摆脱了创业阶段逐步走向快速发展和扩张时，企业的管理者往往发现那种原有的“一管到底”的管理方式以及创业中“自然”形成的组织结构，已经越发地“力不从心”。事实上，企业发展的阶段不同，管理模式的差别也十分明显。因此，只有考虑企业发展的各种要素，着眼于环境特征和发展趋势，适时地重新建立刚柔相济，具有自愈力和再造力的管理模式才能成为企业成长的助推器。