跳槽、辞职，对于如今的职业经理人来说，似乎已成了家常便饭。一方面，风云变幻的市场经济时代，企业生生灭灭，收购、兼并、重组潮起潮落，部分经理人带着几分无奈和苦涩，被动地体验跳槽滋味。而更多的经理人成为跳槽者，是源于生命中本能的追求，追求生活更加美好，追求人生更加灿烂。不管怎样，跳槽这种职业转换方式，在经理人的职业生涯中是极其自然的。对于新环境而言，他们则成了“空降兵”。
市场竞争激烈，挑战和压力无处不在，对于“空降”的企业高管而言，如果刚刚上任就要面对诸多棘手的问题，应该怎么办？如何让自己尽快平稳、安全地度过调试期？如何在新环境中展开工作？这些都是他们必须面对的问题。
新官上任无需“放火”
陈生，现任某外企董事总经理
俗话说，新官上任三把火。但是，上任3个月来，陈生却一把火也没有放。虽有“一朝天子一朝臣”的说法，他的理解却是，新官上任重要的是带来一个新气象。
在陈到任2个月时，恰逢软件行业召开高层峰会，众多同行带着挑剔和好奇的目光想要看看这家知名软件公司的新帅有什么新战略要开展，但是陈生却很聪明地以年度工作总结来代替自己的施政演说，这多少令人有点儿失望。
在公开场合，他处处给人留下谦虚谨慎的印象。问他为什么这样低调，陈笑着说，“我自己有过几次担任空降领导者的经验，凡事低调一点比较好。以我的经验，到新环境后，应该先看职务说明书，深入了解自己该做的事情，权限到哪儿？并与每位同事面谈，了解他们的专长、负责的领域。让日常的事务能正常执行，等到完全了解团队文化后，再做必要的改革。我的经验是，空降主管应该避免僵硬强势的领导方式而要用导引的方法。例如在到职的第一个月要定期向员工报告自己的观察，让员工感受到新主管的诚意与对他们的用心。第二个月后，就要提自己看到什么、要做什么，让员工了解新主管工作目标的优先次序。对员工的专业必须给予足够的尊重。一支强而有力的团队，对自己要做的改革绝对是一大助力。其实，不论哪一个企业领导者，都希望通过自己的努力让企业越变越好，让自己成为员工心目中的好领导。”
因为陈现任的公司是集团新创建的机构，又是最关键的部门，所以他的每一个计划和设想都要经过深思熟虑，确保与集团的战略决策相一致。对陈而言，从熟悉的通信行业到咨询软件业，虽然都是IT领域，但研发产品却各有不同，而这个选择正好符合了他喜欢挑战的个性。“准确地讲，挑战对我来说是种刺激，我是乐在其中。”
陈到任后所做的第一件事就是下放一部分权力，让公司里那些年轻的、充满创造力的人能够自由说出自己对公司的改革建议。尽管公司预期的任务也能如期完成，但是经过仔细观察后，陈生发现员工普遍有自由散漫的习惯，时间管理观念比较薄弱，为此，陈立即着手制定了一套严格的时间管理制度和奖励措施，规定员工在任务下达后必须如期完成，若能提前完成不仅可拿到奖金，还能累积积分作为年终奖金发放的参考依据。
同时，为了确保上下级之间沟通渠道畅通，陈要求人事部门建立公司内部网络沟通平台，员工可以在内部BBS上畅所欲言。“你知道，新领导不一定每一项决策都是对的，身为部属，如果不能坦诚相见，大胆地表达自己的想法，新领导怎么可能顺利地展开工作呢？”陈的做法很快见效，许多员工在BBS上发表了自己对公司新政的想法，并提出一些建设性的建议，这些对陈日后的管理工作都有很大帮助。
外行也能领导内行
徐宏利，康泰软件技术股份有限公司副总经理兼市场部总监
带人带心，不见得一定得是专业背景出身，才能当一个好主管。
有一个佛学故事说，某深具慧根的大师云游到某处，应弟子之约，去移动一座大山。诵经毕，山岿然不动。众人愕然之际，大师傅朝山走去，嘴中大喊：“山不过来，我就过去。”
徐宏利未必知道这个故事，但是他的行为却也有此“慧根”：与其等待造势，不如立马借势。在他面前的“山”有两座。首先是公司的。眼下，许多国内同行业的大公司正逐步转换自身定位，从产品供应商转为服务供应商。其次，是关乎徐宏利个人的，主要是他的领导权威的确立。对于一家已有3年发展历史的民营企业的转型，任何一个决策失误都将是伤筋动骨的。在转型的过程中，其内部支持系统、人员观念、战略规划、企业目标，甚至企业文化都需要进行极大的调整。作为公司的新领导人，如何既能合理规避公司传统势力影响，避免触犯众怒，又当仁不让按计划实施大刀阔斧的改革，避免“出师未捷身先死”，成了初涉软件行业的徐宏利面前的一道难题。
“因为专业上不熟悉，我这个外行主管有可能会遇到各种专业问题，这时，我的做法就是不耻下问，征询部属的建议，请他们举例或实际操作，来评估各种可能出现的结果，以此寻求解决问题的有效方法。”
徐宏利到任后，最急于做的事情就是尽快与员工进行充分沟通，了解企业情况。在第一个星期，他几乎踏遍了公司所有部门的门槛，与所有部门主管进行了交谈。没想到，竟然收到意想不到的效果，大家对他的评价是：这是一位真正想做事的领导，具有实现理想的一股冲劲，而且注重听取基层声音……之后，他与员工之间的距离缩短了，大家都在等着他的新计划的实施。
改革不是说到就立即能做到的事情。首先，必须对原组织结构进行大幅度调整，这就需要公司高层与各部门主管之间的相互配合与支持。虽然不是IT出身，但企业的管理理念与方法是相通的。徐宏利在公众场合表现出一种无论遇到任何困难，都要推行改革的决心，树立起强势领导者的形象。
结果是，在徐宏利的领导下，公司实现了从产品到服务的顺利转型，并向市场推出了一套新的理念和新的战略。通过这一改革计划，徐宏利展现出作为优秀领导者的几乎所有的品质：前瞻性基础上的冒险精神；权衡利弊得失基础上的决心；领导者在企业变革过程中的聚焦作用；困境中发现机会、抓住机会的能力；矛盾中求平衡、平衡中求发展的技巧；在变革中展现短期成功，以增强人们信心的有效方法。
关键时刻显身手
彭国华，通立建材股份有限公司 副总经理
对彭国华而言，接任通立副总经理的职位，纯属偶然。
在一次企业家沙龙年会上，碰到了阔别5年的老同学，时任通立公司总经理的杜晓伟。经过一夜长谈，彭国华得知通立准备上马ERP，因为一直找不到合适的人选，计划已经拖延3个多月了。杜晓伟极力邀请这位美国MBA出身的老同学加盟主持公司的ERP项目。通立投资公司下属有3家企业，通立建材是其中最大的一家，董事会希望以通立建材为试点，为将来在全公司推广信息化提供可操作性的技术保证。于是，去年2月，34岁的彭国华开始出任通立建材公司的副总经理，主管公司的信息化建设。
上任伊始，彭国华首先在各个业务部门走了一圈，用了半个月时间进行调查研究，越研究彭国华越感到事情不是那么简单。按照前期方案的理解，ERP只是一个数据传输系统，目的是解决数据滞后和失真问题，其投资也不是很大，但在企业内部推行阻力却很大。
于是每一次投标，彭国华都把管理层的干部们召集在一起，邀请厂商逐一介绍、演示产品，并结合实际工作过程中遇到的困难、管理上的矛盾发问。十几轮的“免费培训”下来，管理层开拓了眼界，对于ERP的意义、方法，以及系统的功能特点有了深入了解。整个招投标过程，彭国华牢牢掌握着一个原则：不管最终采用哪家的ERP，都必须基于通立建材现有基础，而且还要高于现有管理，这样才能够达到提高企业管理水平的目的。
“谁都知道变革管理对企业很重要，但怎么去变？用什么思路去变？我觉得方法一定要合理，手段一定要强硬。”“说实话，我是新主管，公司里的一些员工对我还不了解，因此他们一直抱着怀疑的态度在执行。尤其是公司里的部门主管，甚至提出执行困难的理由来拒绝实施ERP。如果要我放弃不太可能，我来的任务就是让ERP顺利上马，况且以我的性格，越困难的事情越要把它做好。于是，我建立了一套惩罚措施，不执行就罚款，绝不含糊。”
结果自实施ERP以后，收到立竿见影的效果。不仅库料房的物品码放有序，库存管理规范，杜绝了没有价格入库和车间直接采购入库这样的现象，应付账款也趋于正常，并为公司节约了大笔的财务成本。
“我就不信，新官上任哪来那么多讲究，尽快适应新的企业文化，做好自己该做的事，才对得起朋友对你的信任与重托。”彭国华是一个做事果断、雷厉风行的人，正是这种性格，使ERP项目在通立公司得以顺利实施。
