身为一位主管不能再像以前那样只管好自己就行了，必须更清楚上司与部属对工作的期待，分清楚事情轻重缓急，以决定优先顺序，并通过正确的绩效评估来鼓励部属。

　　在担任别人的部属时，你或多或少对上司的管理方式不太同意。现在，身为一个主管，你究竟该怎样做决定？该先处理哪些事情？你必须有一个主管的样子，必须知道部属在做什么，他们的感觉怎么样，他们对你又有什么期望。

　　先做好沟通的功课

　　首先，作为一个主管，你应该先做一些功课，必须对公司的发展有清楚的了解，公司以前的业务是什么？现在是什么？未来又有可能要发展些什么？公司的使命宣言是什么？组织结构如何？重要部门之间彼此的关系和互动如何？部门主管是谁？对于这些问题，你必须在心里面有一张清楚的地图。

　　此外，你必须了解3种重要关系人在想些什么：你的上司最重视哪些事情？他对你的期望有哪些？你有没有权限可以自己做决定？你希望你多久和他沟通一次？他最讨厌的事情是什么？哪些人是他的朋友，哪些人又是他的敌人？

　　对于顾客，你必须知道他们真正的期望是什么。不要以为你已经知道他们要什么，你必须和他们谈谈才会更清楚。此外，和部属个别谈一谈，诚恳地问问他们最大的期望和关切是什么，他们希望看到哪些改变。

　　管理大师杜拉克曾说，60%的办公室问题都是因为沟通不良产生的，要做一个好的主管，你必须好好加强自己的沟通技巧。 你和上司沟通的方式不能用在部属上，同样地，你和个别部属谈话的方式，也跟你和一群人沟通的方式不同。沟通最重要的基础，就是你平常在办公室的声誉、可信赖度，和你想表达的想法。如果部属觉得你另有企图，或者讲话不诚实，他们不会相信你的话。

　　设定工作的优先顺序

　　作为主管的一个重要工作，就是订出事情的优先顺序。

　　先和上司谈谈，他希望你对公司有哪些贡献，对你的部门又有什么期望。然后列出完成的时间，这些就是你的目标。订目标的时候，应该要注意SMART原则(specific、measurable、achievable、relevant、time bound)。也就是说，目标要：

　　一、明确。明确地说出必须完成什么事。

　　二、可衡量。可以让你追踪已经做了什么事，什么还没做。

　　三、可达成。所订定的目标不要不切实际，免得突然让部属觉得沮丧。

　　四、相关。目标必须能够支持公司的使命、目标和策略。

　　五、有时间限制。决定是否该时间内完成，或者应该每隔一段时间就完成。

　　在拟出优先顺序后，就要列出你的工作计划了。首先应具体写出你应该做的事，这些活动应该是同时做还是按顺序做。把时间表写下来，其中还应该包括人、时间、钱和材料。此外，写清楚可能会发生的问题，找出最可能发生的。

　　身为一位主管不能再像以前那样只管好自己就行了，必须更清楚上司与部属对工作的期待，分清楚事情轻重缓急，以决定优先顺序，并通过正确的绩效评估来鼓励部属。

　　学习授权的艺术

　　想要让日子过得愉快，或者未来有机会承担更大的责任，你必须学会授权。授权不是把一大堆你不要做的事情往下丢，而是应该把你很喜欢做的事情分担给员工，让他们有更多挑战。如果你学会授权，还可以让你把注意力集中放在那些你无法授权的事情上。

　　什么时候授权？当你有员工准备好承担这些责任的时候，想一想，他们对组织目标投入吗？他们想不想要接受新挑战？要办理的事情很急迫吗？

　　把你目前的工作列出一张表来，决定一下哪些工作上司会特别注意，哪些工作还需要教导员工，把这些工作留着，其他就是你可以授权给员工的工作。把那些表现不错的员工，和这些工作连起来。哪个员工适合哪项任务？最困难的可能是哪个部份？怎样激励他们去做？

　　决定之后，告诉员工你的想法背后的原因是什么，清楚得让他知道你希望他完成的工作是什么，以及他有多少权责。例如他做每个决定之前都必须和你先讨论，或者他可以在什么范围之内做决定。

　　评估员工绩效时要尽量具体，用实际的例子支持你的观察。避免说一些抽象话，例如“请改进你的态度”、“你要让客户能够信赖”。但也不要因为一次事件，就让你的评估太正面或负面，或让个人情绪影响判断。每个人都不一样，表现也可能不一样。作为主管，必须认清这个事实。

　　这些看来简单的基本重点，却是决定一个主管未来表现最重要的基础。还记得你最讨厌的上司吗？他所欠缺的，可能不是什么复杂的理论或技术，不过就是这几个问题而已，沟通不良、不会授权、不懂得如何开会，或者绩效评估做得不好。