一、什么是企业家

    关于企业家，不同学者有不同看法。本文中，我们使用 Entrepreneur 在英语中的本源含义。所谓企业家 （Entrepreneur）是指为个人追求机会，通过创新满足需求，而不顾手中现有资源的创业者。从该定义中可以看出，企业家最关键的一点就是创新性，企业家和创业紧密联系在一起，英语中企业家和创业者都是一个词：Entrepreneur。

    企业家与传统的管理者相比，最大的区别就是企业家是靠机会驱动的，机会来源于环境中的变化，企业家就是善于捕捉这些变化的人。而官僚型的管理者则是依靠资源驱动的，他们的思维模式经常是：如果我有什么资源，我将能干成什么事情，而企业家则首先问环境中有什么机会，然后才会想到自己拥有什么资源，并想方设法去获取这些资源。因此，官僚型管理者更多的守业，而企业家更多的是创业。斯蒂芬.P.罗宾斯的著名教材《管理学》中将将两种管理者的思考次序进行了对比，如下表所示：


               表1 典型官僚管理者与典型企业家思考次序对比

    从表中可以看出，企业家的战略重点来自对机会的感觉和把握，而不是由现有的资源驱动的。企业家的倾向是密切监视环境的变化并从中发现机会，对于他们来讲，最重要的是产生投资的主意，至于手中掌握的资源则是次要的。

    一旦发现机会，企业家就开始寻求利用机会的方式，他们的性格决定了企业家总是相信机会一定能被开发出来。不仅如此，企业家不惜冒财务风险，不惜冒职业生涯的风险和家庭关系的风险，或是不惜承受心理压力，也要将新企业办起来。只有在企业家发现机会和开发机会的途径以后，他才开始考虑所需要的资源，然后再决定怎么得到它们。此外，企业家通常能够富于想象力地和高效率的利用非常有限的资源。当资源障碍被克服以后，企业家才会把组织结构、人员、营销计划和其他各种必要的要素组合在一起去实现整体战略。

    肖伯纳 (George Bernard Shaw)曾经说过：“理智的人会主动适应世界，而非理性的人妄想世界按照自己意图前行，结果就是一切进步都取决于非理性者”。这话也道破了企业家的本质，企业家所从事的事业在大众看来往往是不愿、不能或者不敢去做的，为此，企业家需要拥有坚忍不拔的品格，尤其是应该经受住失败的考验。企业家应该把失败看成暂时的挫折，看成“吃一堑，长一智”的机会，看成对于未来成功的投资，他们为了自己心中的梦想不轻言放弃。

    总之，企业家在没有多少资源的情况下，锐意创新，发掘并实现潜在机会的价值。他们就是具有勇于创新、乐于冒险、不怕失败的创业精神的个人。

二、内企业家与企业家的区别

    企业家有没有可能存在于已经建立起来的大型组织内部呢？这取决于如何定义企业家。有“管理学之父”之称的彼得. F. 德鲁克 (Peter F．Drucker)认为这是有可能的，在其《创新与企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship)一书中，德鲁克称并不是只有创立全新小企业的人才能称为企业家，企业家精神也经常被一些创立时间较长的大企业所遵循。他把企业内部的具有创新意识和创新精神的管理者称为企业家型的管理者。

    不过，德鲁克使用的企业家型管理者的术语容易产生混淆，目前更普遍采用的是“内企业家”的概念。所谓内企业家 (Intrapreneur) ，最早是由美国学者吉福德•平肖第三在其著作《创新者与企业革命》中提出。内企业家，也翻译为内部创业者，指的是那些在现行公司体制内，富有想象力，有胆识，敢冒个人风险来促成新事物出现的管理者。在罗宾斯的《管理学》中，将内企业家定义为那些试图在大型组织中激发企业家精神的管理者。内企业家是现代大公司的产物，处于公司最高管理层与基层的中间结合部，是连接上面与下面的“过渡层”，因而在企业的创新中居于关键部位。

    那么，内企业家和正统意义上的企业家有什么区别呢？

    首先，两者最根本的不同在于，内企业家的活动局限于已建立的组织内部，其行动受到企业的规则、政策和制度以及其他因素的限制。内企业家不可能象企业家那样自主决策，选择自己认为有价值的机会。在进行任何创业实践和创新项目之前，内企业家必须要征得企业的认同的许可。从这个意义上讲，内企业家会失去很多机会。其次，内企业家由于是企业内部的创业者和革新者，他们的行为经常会挑战到现有组织的秩序和稳定性，这很容易在组织内部制造一些摩擦，成为企业内部的不稳定因素，也会因此阻碍内企业家个人能力的施展。再次，企业家成功后得到的回报是新的企业和丰厚的利润，而内企业家在企业内部创业获得成功之后得到的报偿是其职业生涯的提升和很少报酬，因此，相比企业家而讲，内企业家的激励不足。

    以上三点主要是内企业家与企业家相比的劣势，另外的两个区别对于内企业家来讲反倒是优势，一是企业所拥有的资源基础，只要获得决策者的支持，内企业家就可以更加便利的将把握到的机会转化为现实；二是内企业家也不用象企业家一样承担那么大的风险，企业家一旦失败，很可能会倾家荡产，而内企业家进行创业活动的财务风险由企业来承担。

    通常情况下，组织的规模越大，在企业内部进行创业就会愈加困难，主要原因在于：(1) 企业规模越大，越倾向于采用机械式的科层官僚组织，组织层级也越多，机构也越庞杂，这种类型的组织更多的是寻求稳定，缺乏创新，不利于激发创业精神；(2) 企业规模越大，了解企业内每个员工在做什么事情越难，这样就很难形成对于内企业家在企业内部创业的激励；(3) 企业规模越大，专业化越深入，分工也越细各个部门之间的交流和信息沟通也越困难；(4) 企业内部各个部门之间与员工之间的竞争也妨碍其知识的共享。

三、如何在企业内部激发创业精神

    20世纪90年代以来，越来越多的学者强调持久竞争优势对于企业的作用。持久竞争优势(Sustainable Competitive Advantage) 是当一个企业实施一种其他企业无法复制，或者难以模仿的价值创造战略时形成的。持久竞争优势依托的是企业的资源、能力与核心竞争力。一个企业的持久竞争优势来源于它能够不断地开发出新的竞争优势，而形成新的竞争优势主要是通过技术创新和制度创新来实现。因此，从根本上讲，创新是企业持久竞争优势的根源。

    一个企业的创新能力和核心竞争力将决定企业能否获得持久竞争优势，在此情形之下，“企业内创业”(Intrapreneur) 对于大公司的创新活动就具有了不同寻常的重要意义。与企业的研发不同，企业内创业要求高层管理者通过对新创意的激励和保护、企业内部环境的改善、科层式官僚体制的改革、组织结构的调整、直到直接的资金支持来加以推动，即要求“公司再造”(Reengineering Corporation)。在小企业的巨大创新压力之下，如今已有许多大企业也已开始建立内部风险投资机制，进行企业内创业、试图在组织边界内保持开拓进取意识，提倡企业家创新精神。

    在成熟的企业中，都有哪些因素阻碍到内企业家的创业活动以及怎样克服这些不利因素呢？

    第一，传统的管理技术。传统的管理技术应用于企业内创业往往是无效的，甚至是有害的。尽管这些管理技术的应用并非有意针对企业内创业和内企业家，但是其负面影响可能非常有碍内部创业，以至于事实上企业会尽力的避免内企业家的企业内部的创业行为。在传统的管理职能中，计划、组织、领导和控制的各个方面都有制约企业内部创业的因素，为了获得对内部创业的支持和培养内部创业的兴趣，高层决策者必须排除已经发现的障碍并寻求可行的管理举措以支持内企业家的企业内创业。

    第二，保守的企业文化。文化是企业的软环境和软约束，如果一个企业内部的文化对创业和创新没有持肯定的态度，没有形成一种内企业家发挥自己才能的空间和氛围，没有舆论和环境上的支持，没有形成对内企业家创业精神上的激励，那么内企业家在这样的企业文化中很难出现，或者即使有了苗头也会被扼杀在摇篮里面。从这点上讲，要在企业内部形成不拘一格用人才的企业文化，支持创新，鼓励创业，对内企业家应该多给以正面的宣传，把他们树成典型，应形成明确的愿景和对创新的普遍支持的氛围。企业文化上的支持的潜力是很大的，只要能激发起个人进行创业的潜在欲望，整个企业就会有层出不穷的创新成果。

    第三，对于个人来讲，失败的成本太高以及成功的回报太少。失败对于创业来讲是家常便饭，因此企业应该给内企业家留有失败的空间和余地，给他们实践的机会，在遇到的失败的时候更多给以鼓励。当然，并不是说一味的宽容他们的失败，应该在企业内部形成一套评估机制，在遇到具体的失败时，要做具体的分析，看创业结果是内企业家的失误还是一些他们无能为力的外部因素的影响。而另一方面，对于成功的企业内部创业往往奖励的不够，企业家在进行创业时，一旦成功可以获得很大的收益，而内企业家成功时，却很难获得相应的报酬，因此，企业内部也应该完善对于企业内创业的激励机制。

    第四，现有组织的稳定状态所引起的惰性。企业往往包含一系列明确的或者暗含的规则和体系，一旦这些规则和体系确定下来，就很少有人愿意去改变。内企业家经常遭遇的问题就是企业内员工会说“我们一向如此，没必要变”，或者“变革会费事费力”之类的话。而且组织内人员往往还认为他们现有的工作程序都是最合理的，是解决问题的最恰当的办法。对于这种状况，除了企业文化上要做改变以外，企业的决策者一定要有意识的引入具有创业精神的内企业家和吹毛求疵的人，正如著名的“鲶鱼理论”所揭示的那样，在沙丁鱼群中放一条鲶鱼，因为鲶鱼生性活跃，老在沙丁鱼群中窜来窜去，搞得沙丁鱼们都很紧张，处在紧张状态的沙丁鱼，就能保持较长久的古老生命力。

    第五，科层式组织本身。我们在前面也曾经讲过，由于科层式组织造成的层级和部门之间的分割，组织内的知识和信息交流很不充分，内企业家要想发挥自己的才能空间有限，企业层级越多，新事物被采用的可能性越小。同时层级式组织容易造成思维和眼界狭窄，阻碍创业所需要的活跃思维。要想改变此现状一方面要提倡建立扁平化的组织结构，另一方面在组织的设计上，应该更注重有机式组织的采用，诸如项目小组和网络式组织的设立，在项目小组的运做中要使用并行方法，鼓励多个创业项目并行进行。还有就是加强企业内部的知识管理，形成知识的有效流动，建立学习型组织。此外，也可以考虑将企业内的创业部门与传统经营部门分开，进行各自不同的管理和考核。

    第六，缺乏有力的支持。内企业家在企业内创业，需要多方面的支持，这首先就是高层决策者的支持，获得高层的支持是内企业家进行企业内创业的首要条件。此外，还有时间以及资金和人力上的支持，应该给内企业家充足的个人支配的时间，给其充足的经费，以及必要的人力，只有为创业提供了充分的条件，发挥企业的规模经济和范围经济的优势，才能更有效的在企业内部开展创业活动。

    如今，已有越来越多的企业意识到了推动企业内部创业的必要性，发表在流行的商务杂志（如Business Week， Fortune， Nation’s Business）上的文章都报道了企业内部创业对科层式结构的冲击，实践中一些成功的企业内创新已经在许多著名的大型公司中出现，比如3M公司、贝尔公司（Bell）、美国电话电报公司(AT&T)和施乐公司(Xerox)等。在未来日趋激烈的市场竞争中内企业家必将受到企业的日益重视，一个给内企业家成长提供充分舞台的企业才能在竞争中立于不败之地。内企业家进行企业内创业的最终目的就是要在企业内部建立创新和创业的战略态势，创造新的增长点，形成业务的“增长阶梯”，增强核心竞争能力。只有在机制上保证内企业家有动力、有条件、有能力的实现企业内的规模创业，才能为企业赢得持久竞争优势，才能不断的从优秀走向卓越，建立长青基业。