今年5月，北京航空航天大学的周伯生老师和吴超英老师两人获得了美国SEI的授权，成为我国首批CMM主任评估师。这对于国内众多想进行CMM评估的软件企业来说，对于我国软件工程界来说，都是一个难得的喜讯。

  作为目前我国仅有的两位CMM主任评估师，他们对CMM有什么看法？记者于近日独家采访了他们。

  作为中国的首批CMM主任评估师，周伯生教授对CMM充满了信心。

  要不是他亲自说，记者不可能相信眼前这位精神焕发的周伯生老师已经69岁了。在这个大多数人都在安享晚年的年龄，他却不辞辛劳，克服各种困难去获得美国SEI授权的CMM主任评估师。他为的是什么？


  中国需要自己的CMM主任评估师
  周伯生这么做的原因，在于他强烈地意识到，“中国迫切需要自己的CMM主任评估师”。作为一个软件工程界的老专家，他觉得自己有责任“将国际上最好的软件工程实践引入到中国”。另一方面，国内的软件企业在进行CMM评估时，也真切地感受到，没有自己的CMM主任评估师，非常不方便。

  周伯生老师认为，对国内软件企业而言，请中国自己的CMM主任评估师至少有两点意义。首先在于软件企业和评估师相互之间的交流没有了障碍。如果请国外的评估师，他由于不懂中文，需要靠翻译来和别人进行交流。这就导致评估的效率非常低。但如果中国有自己的主任评估师，这个问题就会迎刃而解。另外一个显著的好处就是，可以节省一大笔费用。据吴超英老师介绍，如果请一个国外CMM主任评估师，每天的费用一般在1500美元左右，还要加上翻译费。一个评估周期下来，至少得花几十万。这对本来就缺资金的国内软件企业来说，是个不小的负担。吴超英老师说，国内CMM主任评估师在这方面就少多了。


  “中国版CMM”没必要
  其实，一部分原因也是针对于费用问题，国内有人提出构造一个“中国版CMM”。除费用方面的考虑之外，“中国版CMM”还有很重要的一个考虑就是“CMM如何结合中国实际情况”。他们认为，CMM是美国人创造的，她有很多地方不适合国内软件企业。因此，他们认为有必要构造一个“中国版CMM模型”。

  对于“中国版CMM”，周伯生和吴超英都持否定态度。这两位刚获得SEI授权的CMM主任评估师、国内软件工程界的老专家认为，就目前我国软件产业及软件工程的基本条件，还不可能创造一个CMM模型。“我们的软件工程人才，我们的软件工程实践都还远远不够。”周伯生说。

  “‘中国版CMM’的实质是‘CMM本地化’问题”，周伯生认为，从CMM模型本身来看，其实为软件企业结合自己的实际情况留下了非常大的空间。CMM没有规定企业“应如何做，采用什么方法做”，它只规定了目标，规定企业“要做哪些事”。而这些事情“如何做，采用什么方法做”则完全可以按企业自己的实际情况来定。吴超英说，这才是CMM本地化的关键所在。


  CMM不会做烂
  说到“中国版CMM”，也有人在一个网上论坛曾说过，“中国CMM如果做烂了，周伯生、吴超英老师有责任”。出乎记者的意料，两位CMM主任评估师对此很坦然。吴超英说，现在社会上有些认证徒有虚名，最突出的表现就是可以花钱买证书，可不作任何诊断就敢保证可以通过某种级别（水平）的认证。“这是一种认证得不到社会认可的标志。这也是SEI进行CMM评估时最为反对的事情。”

  据周伯生、吴超英介绍，为保证CMM不落得徒有虚名，SEI从源头上进行了保证，即对CMM主任评估师严格把关。和一些同类的认证相比，CMM主任评估师的选择非常严格。CMM主任评估师有一些硬性的规定，例如要求有10年以上的软件开发经验，2年以上的项目管理经验等。如果不满足这些基本条件，他就没有资格申请CMM主任评估师。即使在获得SEI授权、成为CMM主任评估师之后，SEI对他们的监控也很严格，它会不定期对主任评估师进行抽查审计。如果审计不合格，其主任评估师的资格马上会被取消。

  CMM起缘
  CMM模型的创始人Watts S. Humphrey曾说过，“在过去的三十年中，计算机领域尽管在技术上取得了很大的进步，但软件工程师的工作方式却没有一点改变。他们要花30%～40%或更多的时间让程序通过一些基本的测试。当程序可以运行后，程序员把它们逐级集成为较大型的系统。集成和测试的过程几乎全是为了发现和修复缺陷。当产品最终交付后，产品质量往往很差，以至于工程师必须再花费几个月的时间来修复客户反馈的缺陷。这三十年前软件开发的普遍现象，今天依然如此。”这是一段多么发人深醒的话。

  为什么会是如此结果呢？其中主要原因是：

  1. 当前软件工作的重点在技术上，而忽略过程研究，从而缺乏管理规范。

  2. 软件企业通常没有定量管理软件质量。没有很好地计划和追踪开发工作进展，未建立明确量化的质量目标和度量标准，因而没有针对目标度量质量性能。

  3. 没有把软件评审作为预防缺陷的重要手段，评审效率低，软件产品质量仅靠测试阶段把关。

  美国卡内基梅隆大学软件工程研究所的CMM就是为解决这些问题的。CMM中的关键过程域及其关键实践是为提高软件产品质量和软件企业的过程能力而设定的，他们经过大量的实践，总结出了供软件企业参考的316个关键实践，并归纳为18个关键过程域。CMM的诞生及在很多企业中的实施，使越来越多的企业从中受益。

  那么如何帮助企业找到当前实践中存在的优势和弱点，评估它是否达到了某个软件过程能力的等级呢？美国卡内基梅隆大学软件工程研究所也为之研究出了评估框架，即基于CMM的内部过程改进评估框架（CMM Based Appraisal for Internal Process Improvement，CBA IPI)。因此也就产生了CBA IPI评估师这个角色。由于这是为找到企业内部的软件过程方面存在的问题，提出进一步改进的方案，客观上它需要由三类不同的角色组成评估组共同完成评估工作，即：

  1. 具十多年软件工程经验的并深入掌握CMM方法，且经过SEI培训和授权的人员担任主任评估师（SEI authorized Lead Assessor）

  2. 企业内部的、且已具有两年以上软件工程经验的人员作为内部评估员

  3. 企业外部的软件工程专家作为外部评估员

  实践证明，CBA IPI评估框架为达到企业改进内部软件过程起到了应有的作用。

  作为一个主任评估师，除了应具有软件专业上的经验外，还应具有管理、交流等方面的技能，这也是SEI提出的条件。因此作为一个称职的主任评估师，要在计算机工程和管理科学等方面具有较深的造诣。