投奔BAT：一位管理培训生聚光灯下的“冶炼”
7年前的俞翔，还是中山大学管理学院一个“乳臭未干”的大学生，他放弃某国际著名IT公司的抉择在同学中引起一场不小的心理“地震”——这是很多学生梦想的就业高地。
7年后的今天，俞翔已经成长为真正国际化的职业经理人——在英美烟草（British American Tobacco，下文简称BAT）亚太北区品牌经理的位置上苦心经营一个名牌，随后转而负责其华南区所有品牌的市场营销。
4月下旬，在广州花园酒店一层的Lotus Pond接受记者采访的俞翔，提起7年前痛苦的抉择，依然有些动情。那时，他是学校里出类拔萃的尖子生，他在学生时代写的一篇关于某国际著名IT公司的营销征文获得了全国一等奖，该公司名噪一时的总经理在颁奖台上亲自邀请俞翔加入该公司。
然而，经过一番痛苦而慎重的抉择，俞翔还是拒绝了该公司的橄榄枝。
“我最终选择了BAT，就是因为看中了它独特的Management Trainee（见习经理，下文简称‘MT’）管理培训计划，我认为这是在中国的外资企业中，最完善、最全面、最周到的职业发展规划。”
职业精英第一步：渠道学徒
1996年7月，俞翔成为BAT在中国内地培养的第一批MT，踏上了走向营销精英的历程。“从这一天起，我的任务就是成长为管理者，对我的要求也是以一个职业经理人的标准来衡量。”
BAT每年在全国招聘的人数不超过15人，报名与录取的比例几乎是1000∶1。
控制数量的目的就是为了保证质量。BAT对MT的培养规划是：2～4年内成为初级管理人员；4～5年内发展成为中级管理人员，10年内成为中高层管理人员。
俞翔最先参与的工作是渠道管理，头三个月，他与7－11、屈臣氏、百佳等连锁店接触。“这些客户有国际代表性，消费人群以年轻人为主，进口品牌的销售额比较高，是我们的重点客户。”接下来的三个月，他开始做“夜场”，进入以夜间消费为主的餐饮娱乐行业，包括迪斯科舞厅、酒吧和卡拉OK厅，与年轻消费者建立联系，做各种促销活动。
经过半年的学习与实践，俞翔被安排到一些销售项目中，担任项目领导者的角色。这些项目包括与街档，以及大型批发、百货商场洽谈合作。在每个项目的“幕后”，公司高层都会直接为他指定一位部门经理作为“教练”，其主要责任就是教授业务上的技能。“如果我不能从他那里学到应该学习的东西，他会受到公司的处分。”自然，这些“教练”都非常尽心尽力。
“他甚至很怕我学不好，而不是怕我学了以后超过他。”俞翔微笑着说。
接下来的一年，俞翔参与了全国管理信息系统（MIS）的建立，直接负责整个项目的协调工作。他取得香港总部IT、市场研究部门的支持，跑遍全国各地20多个分公司，讨论如何建立项目，如何与当地部门合作建立内部网。“这个系统建成以后，每天我们的工作人员到市面上采访、搜集到的市场情报都会及时上传到系统中，系统则自动运行计算，使公司高层，甚至伦敦总部，都能在第二天就知道整个中国地区一天的市场各项指标。”
除了这个大项目以外，俞翔还先后做过一些小项目的负责人，包括一些大型赞助活动。在这些大大小小的项目中，俞翔获得了基本的管理经验。“我锻炼了自己的领导能力、与人沟通的能力、与其他部门协调的能力，等等。”
就这样，在BAT的头两年，俞翔基本上就是学习、管理、再学习、再管理，按照公司为他设定的职业发展规划在各个岗位上轮换，能力和见识都得以提高，对市场营销的各个方面，包括市场研究、顾客细分、品牌管理等等，也都有了初步的认识。
国际化人才第二步：“放逐”
由于BAT在中国内地没有独立的品牌营销策划部门，1998年3月，公司决定派俞翔到澳洲学习一年。
“这给我一个很大的工作刺激，因为我将以初级管理人员的身份参与工作，不再仅仅是学习了。公司期望这样来激发我的潜能。”放逐国际市场，这是对一个职业经理人的真正考验，仿佛老鹰把小鹰第一次扔到空中任其挣扎。
BAT在澳大利亚的公司掌管整个大洋洲的生意，还有大型的生产工厂，是一个完整的商业系统。俞翔在悉尼总部做品牌副经理，参与当地最大品牌Horizon的管理。
俞翔所在的品牌管理团队中，人们都来自不同的国家，有比利时人、德国人、意大利人、美国人，当然还有新西兰人和澳洲人。在这样一个高度国际化的熔炉里，俞翔建立了国际关系网络，并从不同背景的精英身上学到了丰富的知识。
“德国人非常严谨，每一步都经过精确计算，任何一个促销计划的总费用，投入在哪些方面，每一分钱会产生多少利润，公司有什么回报，都计算得非常清楚；美国人会直接跳过这个过程去看结果；澳洲人对当地市场了如指掌；而他们对我的亚洲销售经验非常看重，因为亚洲是全世界最大的烟草市场。”俞翔告诉他们一些华人的习惯与文化，比如爱面子，喜欢送礼，烟草的包装喜欢“红”和“金”，这些意见都被采纳到一些针对当地华人的品牌开发中。
俞翔形容这一年多的国外工作经历“既有挑战性又有趣”：澳洲是一个“dark market”，全国禁止公开的烟草广告，即使BAT自己投资的专柜都不能刻上商标。
他们想出了许多办法，让消费者同样意识到品牌的存在：为每个品牌设定一种专用的品牌颜色，烟的颜色与品牌颜色完全一致，以期使消费者产生联想；又在货品排列上花许多心思，利用有限的空间做出许多创意。“这些知识在我回到亚洲以后，非常容易就能应用在更为广阔的空间中，而且公司对亚洲的市场非常重视，投入的资源更为充分。”
俞翔的另一个收获是学会融入国外的社会。“我们与留学生的生活不同，我们生活在澳洲人的社区中，比留学生的生活圈子大许多。”俞翔要在短短的时间内克服文化的差异，适应许多生活上、语言上的困难，与下属的销售人员准确沟通，告诉他们如何做事，为什么这样做事，并且要成功地在他们中间建立威信。
在国外生活一年，俞翔所有的薪酬福利、住行费用等都由公司负责，其标准与当地国际调派的经理一致。公司甚至提供资金让他在国外购买他需要的资料和书籍。以慷慨的投资激发MT的潜能和动力，是希望他们能在未来同样激发其他的员工。
“每个经理人员每年工作考核指标的第一条，不是销量，不是利润，而是People Development。而对MT的培训，更是公司的重中之重。把一个普通的MT，培养成一个真正的职业经理人，公司的花费不会少于一百万。”俞翔说。
职业提升第三站：独立
成就真正的职业经理人，除了勤习“外家功夫”以外，“内功”修为也决不可少。
经过三年的培训，俞翔具备了业务能力、管理技巧和商业思维的基础。接下来，公司提供了一系列机会让他实践自己学到的知识，并开始实现个人长远发展的蓝图。
1999年，俞翔回到中国，公司委派他与广州卷烟一厂合作开发某新品牌，负责整个项目的全部营销工作。2001年，公司派俞翔到香港做一个重要品牌亚太北区的品牌经理，这个品牌占了其中国生意的绝大多数份额。从市场策略和销售计划的制定，到广告、促销、赞助、公关，俞翔全部一力担当。2003年，俞翔调回广州，负责整个华南区6个省所有BAT品牌的策划营销。“我们一直接受公司不计其数的各种培训。”
“每个MT在我们公司会吸收两种不同的营养，一种是技能性的，一种是精神性的，两种结合起来才能构成一个职业经理的全面素质。”俞翔说。
MT培训中一个巧妙的地方，就是除了业务上的“教练”，公司还会为每个MT单独安排一位不同部门的“导师”，由在公司工作5年以上，具备丰富经验的高级经理担任。营销部门的MT，其导师可能是生产部门的经理；而生产部门MT的导师则可能是财务部门的经理。
“这样做的目的是让MT有更广阔的视野。”这位“导师”教授的不再是业务技能，而是如何在大公司成长，如何培养领导能力，如何坚持不懈，如何良好沟通等许多做职业经理人的处事规则。
公司制定了MT与导师每周面谈的制度，同时也鼓励MT和导师之间随时沟通。有时MT和导师在不同的城市工作，公司就会安排他们每两周见面一次，由公司负责来回机票和餐饮住宿等费用。
“MT是在聚光灯下成长的。”俞翔说。
公司董事的其中一个重要指标就是培养职业经理人。无论隔了多远，包括俞翔在澳洲的日子，公司香港总部的董事，也就是亚太区的一把手，都十分关心他的成长，一般每个月都会给他打电话或发电子邮件，了解他学到了什么，有什么困难和阻力，也会从侧面了解他各方面的表现。
“在外资企业中，BAT对职业经理人的培养确实有独到之处。它不像有些企业每年招聘数量庞大的MT，导致企业内部层级分明，发展空间狭小；或者过于注重ROI（Return of Investment），入职后只有短暂的培训计划，然后就要负担很重的销售额，由于业务的压力而忘却对自身能力的发展。”俞翔说。
