在世界民用机市场上，波音是老牌霸主，欧洲的“空中客车”则是后起劲旅，两者在蓝天摆下了擂台，各自施展起拳脚……
为了稳住日本客户，波音可谓使出了浑身解数。它将飞机的许多部件交由日本厂家生产，甚至在前苏联壁垒森严的飞机市场上，波音都打进了自己的楔子……因为他们都是走政治路线。
50年代中期，美国的波音、麦道、洛克希德三大公司掌握着西方国家95％的宽体民用喷气式客机的订户，波音更是执航空工业这牛耳，特别是100个座位的737中型客机和452个座位的747大型客机，占有西方60％的市场。
在一定程度上，美国政府的航空工业几乎是独霸蓝天，而波音则是蓝天星座，放射出耀人眼目的光芒。
欧洲各国政府清楚，单凭一个国家的实力是很难与美国的三大公司交手的，但是把欧洲各国的资源和技术优势集中起来，就足以对波音公司构成威胁了。
将五指握成拳，打出去才虎虎生威。在这种态势下，英、法、德、西班牙几国便联手组建了“空中客车工业集团”。
不久，“空中客车工业集团”诞生了。这一天，一架A—300涡轮喷气式客机发出了轰鸣，呼啸着直冲蓝天，它宣告了“空中客车”的正式起飞。
美国三大飞机工业公司一开始对此不以为然，他们认为这只不过是西欧又一次草率的投资行动，最后还是要遭到像“协和式”一样失败的下场。
因为以往的事实已经证明，西欧那些飞机公司都不是他们的对手，已经在市场擂台赛中败下阵来。
但这一次“空中客车集团”是善者不来，来者不善。他们憋足了一口气要跟波音在蓝天决一雌雄。A—300一问世，便有惊人的业绩，它的机舱宽敞舒适，载客量多，耗油量只有波音同类飞机的2／3。
然而，世界各航空公司仍然对“空中客车”心存疑虑：担心万一飞机出了事故，“空中客车”付不出巨额的赔偿费。“空中客车”的推销人员不得不费尽口舌向客户们解释，公司是几个国家的联合体，有雄厚的财务资本，可以放心下订单。
由于种种原因，“空中客车”的市场进展相当缓慢，在开始的5年内只销售了57架，仅占世界市场的2％。
但“空中客车”励精图治，奋力进取，在美国的传统市场上打进了自己的楔子。
公司的杰出推销人员贝尔那·拉弟埃，被“空中客车”誉为“推销空击队员”。
在拉弟埃受聘的头5年里，他推销的飞机竟占世界飞机销售市场的1／4。
美国的传统飞机市场领地，就这样一架架一架架地被“空中客车”挤占了。
1978年，空中客车的A—300飞机的订单超过了200架大关，形势咄咄逼人。
“空中客车”集团为了与波音等美国公司对抗，竟然发动了政府的力量，凡是订购“空中客车”的航空公司都可以得到欧洲各国政府的一笔低息贷款。
连美国的东方航空公司都抵挡不住这种诱惑，居然订购了23架A—300飞机。
“空中客车”就这样顽强地挤进了美国的世袭领地。接着，巴西、韩国、巴基斯坦……一大批航空公司都被低息货款所吸引，纷纷向“空中客车”下了订单。
在这种情态之下，波音公司不得不请出美国政府，出面干预此事。1981年美国与英、法、德等国政府达成了协议，规定了对飞机销售贷款的同一利率。
但是，国际市场上同样是这样的，你有政策，我有对策，“空中客车”利用政府的财务作后盾，大幅度降低售价，跳过了利率协议的保障。
美国几家公司面对这种不公平竞争，真是义愤填膺，强烈指责欧洲各国政府以无需偿还的“贷款”形式为“空中客车”集团提供资金。美国的贸易代表克莱顿·尤特要求法、英、德等国就提供的资金问题加以澄清，并以违反关税及贸易总协定相要挟。
但“空中客车”集团则指责美国飞机通过大量的国际订货接受政府的间接补贴。
这一场飞机贸易战，打得热火朝天，硝烟弥漫，甚至到了白热化的程度。
这一场空中大战的输家，是麦道和洛克希德两家公司，“空中客车”已是节节胜利，捷报频传。世界上已有58家航空公司拥有A—300、A—310飞机，其中甚至包括了美国东方航空公司和泛美航空公司。“空中客车”就这样在美国站住了脚。
波音面临着“空中客车”咄咄逼人的挑战，不得不打起精神，认真对付。它除了改进原有的机型外，又集中力量开发777型客机，以保持自己在航空工业的领导地位。
有了政府的支持，波音又狠抓公司内部的管理，开展生产节约运动，精打细算，降低成本，以增加波音飞机在市场的竞争力。另外，波音又集中人力、物力、财力、全力以赴地开发777型机，作为对“空中客车”的全面反击。
客户从来就是波音极力争夺的对象。波音为了赢得客户，想客户所想，急客户所急。一切为了客户，客户就是一切。特别是一些政坛客户真的成了波音顶礼膜拜的“上帝”。
为了讨得“政坛上帝”的欢心，波音做了他所能做的一切。下面略举几例。
日本是波音飞机的一个重要市场。为了稳住这一个价值大的市场，波音将飞机家族系列的许多零部件交由日本政府组织的几个大公司生产，也曾经有许许多多的日本工程师参与波音飞机的设计。这使日本与波音结合得很紧，颇有休戚与共、生死相依的味道。
由于飞机是“以销定产”的，所以波音首先不是考虑自己生产什么，而是考虑他国政府需要什么。同一种飞机有不同的型号，同一种型号又可以有不同的布局。
比如旅客的座位数量往往可以在一定幅度内根据客户需要进行调节。这就需要销售人员不仅仅熟悉自己公司，还要熟悉客户。
波音对销售人员的要求是全面的。一个合格的销售人员必须对他所联系的政要有全面的整体的了解，对该国的飞行计划、飞行时间表、驾驶员、技师、随机人员以及公共关系、财务等等了然于胸。这样才能按其的需要提供合适的机型。
波音的销售人员一般都和一些大客户建立了稳定的紧密的关系，甚至是私人的友谊。
例如，玻里昂亲自与联合航空公司挂钩，全面负责该公司的销售工作，出了什么问题，联合航空公司就首先唯他是问。
其他如柏杜负责达美航空公司；克兰西负责西北航空公司（克兰西曾销售飞机给泰国航空公司，因服务出色，波音获赠一头大象并命名为克兰西）；克芬福负责东方航空公司；穆森负责泛美航空公司；巴默负责美国航空公司……这些销售人员都是一根扁担两头挑，一头是波音，一头是客户，他们必须对这两方面负责，塌了一头，就是失职。
波音的销售部门已经在国际上建立了一个销售网络，通常是按区域划分责任范围，一位销售员负责联系几个航空公司，他必须尽一切努力在客户中建立一种信赖感，这是推销飞机的重要基础。为此，销售人员必须熟悉和尊重当地的文化习俗。
实际上。几乎所有的销售人员都是波音的“亲善大使”，他们把波音的友谊带向了世界各地。如果说，波音飞机是友谊与和平的吉祥鸟，那么销售人员就是放鸟人。
在销售大战中，波音还使了一个绝招，那就是“以旧换新”，“调虎离山”的战术。
就是说，客户可以将超龄的旧飞机退给波音，然后换购新的飞机，以及把强手引向无法回首的死胡同再施以全面打击。波音为此还正式成立了专门的谋划销售服务部。
这一手绝活简直服务到一些客户的心坎里去了。他们手头的一些旧机已如“鸡肋”一般，食之无味，弃之可惜，如果当破铜烂铁卖了又实在太不合算，现在能折价卖给波音公司，那真是求之不得的事。
当然，波音公司为此收购了一堆堆麻烦。它把麻烦留给了自己，而把方便送给了客户，因此它赢得了新的订单和信誉。波音公司将旧飞机进行改造，更换一些零部件，重新装修一番，在妙手回春之后，又将它们送到了二手机市场。
波音公司送进市场的二手机同样有完善的售后服务。凡是波音公司卖出的飞机，不论是不是波音家族系列的产品，它一律提供后勤支援。
有一次，波音公司卖了一架洛克希德的L—1011型机给一家租机公司，专飞波特兰、俄勒冈和夏威夷航线。
一天，租机公司告诉波音公司的有关主管人员赫特曼说，他们有一架三星客机的娱乐系统出了故障，维修人员搞了3天都没有找出毛病所在，请波音派人去检修一下。
赫特曼当即派去了工程师狄克。第二天上午，赫特曼上班时，发现狄克还在办公室，不由怒喝道：“你这家伙，不是让你去波特兰修理一架L—1011三星客机吗，你怎么还不动身?”
狄克笑说：“我已经去修了。”
“噢，这么快?”赫特曼瞪大了眼睛，“人家3天都没有搞好呢……”
“其实没有什么大不了的问题，就是一根保险丝烧断了，换一个就行了。我晚上9时到达，9时半修好了，11时就乘机返回了家……”狄克简要地汇报了经过，然后补充了一句：“他们的维修人员要求我保密。”
波音在成立二手机销售服务部时，手头已有70架各类型号的旧飞机。销售负责人吉姆·布鲁曾经召开过一个记者招待会。
有记者问：“旧飞机有人要吗?”
“有”。布鲁自信地回答。
记者又问：“那你准备将这些飞机卖给谁?”
布鲁说：“我想，在第三世界中是有市场的，因为这些飞机都很便宜……”
然而结果却出人意料，这些二手机一推向市场，美国的一些航空公司纷纷订购，一下子买去了68架，另外两架则由英国的一家航空公司购得。
“以旧换新”的战术，又使波音拉住了许多的客户，这是波音在飞机销售市场长期处于霸主地位的诸多因素之一。
